Сторінка
3

Конкурентна стратегія: сутність та основні принципи

Оскільки сучасний ринок є ареною гострої конкурентної боротьби, то в економічній літературі, присвяченій формуванню стратегій, існує чимало аналогій з військовою наукою. Так, Е. Райс та Дж. Траут за характером (агресивністю) ринкових дій фірми виділяють такі різновиди маркетингових конкурентних стратегій [8]:

– стратегія наступу – передбачає активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує мету завоювання і розширення ринкової частки;

– стратегія оборони – передбачає збереження фірмою наявної ринкової частки та утримання своїх позицій на ринку.

Оскільки стратегії наступу та оборони є за своєю суттю протилежними стратегіями, то відповідно вони мають протилежні цілі. Стратегічною метою наступу є агресивний зріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової частки конкурентів і розширення ринку.

Характерні риси наступальної стратегії такі: наступальність, маркетингова орієнтація діяльності фірми, стратегічність, збалансованість, ефективна реалізація.

Проте наступальний характер стратегії передбачає особливо дбайливе та бездоганне виконання, оскільки помилки в реалізації наступальної стратегії порушують саму сутність наступальності.

Пояснюється це тим, що помилки в реалізації наступальної стратегії (або її неналежна реалізація) неминуче призведуть до того, що цим скористаються конкуренти фірми, що дозволить їм перейняти лідируючі ринкові позиції та перетворити лідера, який не забезпечив належної реалізації наступальної стратегії, на послідовника.

Стратегічною метою стратегії оборони, за Д. Джоббером, є „захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження витрат і підвищення продуктивності” [2].

Перевагами стратегії оборони є: менший ринковий ризик, менший фінансовий ризик, менші кошти на реалізацію.

Проте стратегія оборони має й недоліки. Основною вадою стратегії оборони є пасивність ринкових дій. Якщо стратегія оборони стає нормою стратегічної діяльності фірми, тобто якщо характер стратегічної діяльності фірми стає винятково захисним, то рано чи пізно загальний ринковий і економічний стан фірми погіршиться. Дослідження свідчать, що оборонці „продемонстрували найгірші показники ефективності” [2].

Проаналізувавши стратегії наступу та оборони з погляду запропонованих нами положень, яким повинна відповідати стратегія підвищення конкурентоспроможності, можемо зробити такі висновки: стратегії наступу та оборони відповідають повністю п’ятому положенню, частково першому, другому і четвертому, але не відповідають третьому і шостому; дані стратегії передбачені до розробки вищим керівництвом, однак всі інші працівники не залучаються до цього процесу на своєму рівні; є певне бачення майбутнього і цілі діяльності, однак не передбачено системи стратегічного управління; немає механізму врахування прихованих складових стратегії; враховуються лише відстаючі індикатори діяльності і не враховуються випереджаючі; немає механізму донесення стратегії до працівників усіх рівнів для її належного розуміння і подальшої правильної реалізації.

Отже, в результаті проведеного дослідження можемо зробити висновок про те, що не всі з існуючих підходів до розробки стратегії мають практичний інструментарій реалізації. Більшість із них створювалися в часи домінування інтуїції керівництва в розробці стратегій, а не поєднання їх з практичними розрахунками. Тому запропоновані нами положення стратегії підвищення конкурентоспроможності створюють базу для подальшого аналізу різноманітних підходів до розробки стратегій.

Література:

1. Білоблоцький Д.М. Маркетингові стратегії підприємства мобільного зв’язку: Дис . канд. екон. наук: 08.06.01/ Київський національний торговельно-економічний університет. – К., 2003. – 222 с.

2. Джоббер Д. Принципы и практика маркетинга. – К.: Вильямс, 2000.– 677 с.

3. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб: Питер, 2000. – 320 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

5. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрями розвитку: Монографія. – К.:КНЕУ, 2001. – 227 с.

6. Портер Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом „Вильямс”, 2002. – 496 с.

7. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. / Под. ред. В.А. Микрюкова. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 616 с.

8. Райс Эл, Траут Дж. Маркетинговые войны. – СПб.: ПИТЕР, 2000. – 255 с.

9. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Исскуство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 578 с.

10. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К: КНЕУ, 1999. – 384 с.

11. Шкода Т.Н. Потенціал організації – основа її конкурентоспроможності // Проблеми системного підходу в економіці: Збірник наукових праць. – Випуск 7. – К.: НАУ, 2004. – 200 с. – С. 97–100.

12. Bowman E. Epistemology, Corporate Strategy and Academe, Sloan Management Review. – 1974.

13. Hofer C., Schendel D. Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing Co. – 1978.