Сторінка
75
Можливий негативний прогноз
1. Незначний загальнокультурний і духовний розвиток учителів і учнів школи козацько-лицарського виховання наприкінці трансформації порівнянно з вихідними даними її констатуючої частини або з результатами діяльності масових загальноосвітніх шкіл.
2. Істотне розходження між теоретико-прикладними здобутками фундаментальної соціально-психологічної практики і соціально-культурним та професійно-пошуковим досвідом роботи педагогічного колективу школи козацько-лицарського виховання.
3. Не відстежені важливі експериментальні умови (щонайперше соціально-психологічні та організаційно-технологічні), що робить неможливим досягнення високих результатів експериментальної роботи.
4. Не створені об’єктивні (валідні, надійні тощо) методи соціальної і психологічної діагностики змін у духовній сфері особистості, не відстежена динамічна картина психосоціального і духовного зростання особистості вчителів і учнів школи.
5. Пересічний рівень методологічної або психологічної культури основних виконавців Програми трансформації.
6. Нестача сприятливих управлінських, фінансових, психологічних умов для виконання Програми трансформації у повному обсязі.
На етапі старіння відбувається втрата динаміки розвитку, знижується до критичної позначки чутливість до нових ідей…
У керівників школи на цьому етапі може з’явитися враження, що рух уперед вже закінчився, можна «почити на лаврах».
Знижується до критичної відмітки рівень мотивації персоналу, тому знову доводиться в кризових ситуаціях переходити на «ручне управління».
В етапі застою (стагнації) школа може перебувати не тільки допустимий період (1-2 роки), а й як завгодно довго. Причому, як правило, якщо процес затягується, з’являються риси старечого маразму.
У такому випадку з огляду на те, що внутрішні ресурси оновлення безнадійно втрачаються, стає неможливим радикально змінити ситуацію без зовнішнього втручання.
Зовнішній імпульс може мати найрізноманітніші форми – від зміни директора до радикальної реорганізації навчального закладу.
Звичайно, може бути і варіант, коли керівник старіючої школи самостійно скористається правом на соціальний суїцид педагогічної системи, що віджила свій вік. Найкращий спосіб здійснення цього: передати «бразди правління» новій команді, в якої є чітке бачення перспективи нового народження школи.
Ризики цього етапу: головним ризиком цього етапу стає небажання йти на будь-який ризик. «Колія» є настільки наїждженою, що не лишається місця для хоч якого маневру. Рух школи стає аналогом руху поїзда: будь-яке відхилення прирівнюється до «сходження з рейок», яке призводить до катастрофи. Проблема лише в тому, що немає кому прокладати рейки до нових зникаючих горизонтів освіти.
Роль керівника на даному етапі: вчасно зрозуміти, що настав час, коли слід самостійно прийняти рішення красиво і головне вчасно піти зі своєї посади, зростивши чи підтримавши такого наступника, який дасть школі нове життя. “Я все зробив, що міг. Хто може, хай тепер зробить більше”, - ці слова античного класика найбільше підходять для характеристики соціально відповідальної позиції керівника «старіючої» школи.
7 етап. Відродження.
На етапі відродження до школи має прийти нова команда керівників, які здатні здійснити “прорив у майбутнє”, провести внутрішню перебудову, впровадити інновації. Це не означає, що їм доведеться все починати з “чистого аркуша”: готовність до змін (інноваційний потенціал) визначається набутим організаційним досвідом, попередніми уроками перемог і невдач.
Ризики цього етапу: замість “передачі перспективи” новому керівникові може відбутися передача директорського крісла випадковій людині, яка хоче тішитись у променях минулої і до того ж чужої слави.
Слухняний виконавець директив швидко перетворить вашу школу у “сплячу красуню”, яка довго і терпляче чекатиме на свого принца, спроможного розбудити шкільну організацію від летаргічного сну, повернути її до нормального життя.
Роль керівника на даному етапі: звичайно, йдеться про нормальний розвиток шкільної організації природним життєвим шляхом. Це відбувається лише тоді, коли кожна педагогічна система є самостійною і самодостатньою, функціонує на основі самоменеджменту, а зовнішнє управління враховує природну логіку розвитку школи та закономірності побудови кар’єри керівника.
Щоб враховувались інтереси керівника школи, потрібно створити систему як вертикальної, так і горизонтальної мобільності, тобто дати йому шанс не тільки продовжити кар’єрний злет вже як менеджеру освіти вищого рівня, а й можливість переміщуватися зі школи в школу. Це стане можливим, якщо буде відповідна конкурсна система відбору керівників шкіл та контрактна форма оформлення стосунків між управлінням освіти та керівниками шкіл…
Саме школа стоїть у витоків духовності її випускників, а директор, заступник директора, організатор позакласної роботи покликані бути посередниками між педагогічною наукою та практикою - від них залежіть не тільки пропаганда, впровадження наукових знань в практичну роботу, але й така організація педагогічного колективу, при якій об’єднуючим началом є творчий задум, ідея – і в кінцевому результаті – духовна особистість випускника…
Сільська малокомплектна школа посідає особливе місце серед навчальних закладів нашої країни. Це – 70% шкіл, тут навчається кожен третій школяр; це – більшість шкіл нашого району, які працюють в напрямку козацько-лицарського виховання.
Підірвана матеріальна база малокомплектної, міграція сельчан до міста, зниження народжуваності, виснаження і старіння педагогів не сприяють якісному поліпшенню навчальної роботи. Але від таких шкіл Україна не зможе відмовитись ще й у цьому столітті. Бо обов’язок держави – надати освітні послуги ВСІМ дітям.
Тепер вважається, що функціонування сільської мало комплектної економічно недоцільно. Та не треба забувати про її соціальний статус: осередок культурного життя, уособлення зв’язку поколінь, носій духовності, традицій тощо.
Думку вчителя поважають на селі. На його позицію зважають при визначенні долі дитини. Село і школа пов’язані нерозривно, як тіло й дух, хліб і сіль, сонце й вода.
Штатний розклад не передбачає повну ставку заступника з виховної роботи (у більшості мало комплектних його зовсім немає). Є неповна ставка заступника директора з навчально-виховної роботи, помічника з господарської справи, педагога-організатора, бібліотекаря. Школа має незадовільні санітарно-побутові умови (потребує капітального ремонту або перебуває у аварійному стані; не має водопроводу й каналізації; відсутні спортивний та актовий зали, не вистачає типових приміщень).
Учителя професійно дезорієнтовано, бо він викладає від двох до п’яти навчальних предметів, що знижує якість знань учнів. В цих умовах проблемною є організація факультативів, практично неможлива профільно-рівнева диференціація.
Система стосунків керівник-учитель-учень має тенденцію до посилення особистих, а не ділових якостей. Педагоги перебувають в методичній ізоляції (та ще й соціально-побутові умови їх життя!), що поступово призводить до їх деградації. Але