Сторінка
7
По Фідлеру, менеджери, що мають високий рейтинг за критерієм НКК, хочуть, щоб їхні відносини з колегами будувалися на особистісній основі й взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджують на завданні й турбуються про виробництво. Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкість дії й прийняття рішень, єдність мети й строгий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництва автократичний стиль споконвічно є ефективним інструментом досягнення цілей організації за умови, що виконавці охоче співробітничають із керівником. У цій ситуації самим підходящої буде стиль керівництва, орієнтований на завдання, тому що відносини між керівником і підлеглими вже гарні. Тому керівникові не потрібно витрачати багато часу на підтримку цих відносин. Крім того, оскільки керівник має значну владу, а завдання має рутинний характер, підлеглі коряться вказівкам керівника й майже не мають потреби в допомозі. Тому роль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібно зробити.
Підхід «шлях – ціль» Мітчелла й Хауса.
Ще одна ситуаційна модель лідерства, багато в чому аналогічна моделі Фідлера й маюча багато загального з теорією очікування, що ставиться до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. Їхній підхід за назвою «шлях - ціль» також указує керівникам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш згідної ситуації. Термін «шлях — ціль» ставиться до таких понять теорії експектацій (очікувань), як зусилля — продуктивність, продуктивність — результати (винагорода) і відчуває цінність, що, винагороди в очах підлеглого. Власне кажучи, підхід «шлях — ціль» намагається дати пояснення тому впливу, що провадить поводження керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Відповідно до цього підходу, керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляху досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих «збільшила особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоди більше легенею, пояснюючи коштів її досягнення, забираючи перешкоди й пастки й збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди». Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляхи або кошти досягнення цілей:
1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.
2. Надання підтримки, наставництво й усунення сковуючих перешкод.
3. Напрямок зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Створення в підлеглих таких потреб, що перебувають у компетенції керівника, які він може задовольнити.
5. Задоволення потреб підлеглих, коли ціль досягнута.
Стилі керівництва. Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стиль підтримки й інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, орієнтованому на людину або на людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованому на роботу або на завдання.
Пізніше професор Хаус включив ще два стилі: стиль, що заохочує участь підлеглих у прийнятті рішень і стиль, орієнтований на досягнення. Стиль, що заохочує участь (партисипативний), характеризується тим, що керівник ділиться наявної в нього інформації зі своїми підлеглими й використає їхні ідеї й пропозиції для прийняття рішенні групою. Сильний акцент робиться на консультації. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженої цілячи, очікуванням, що вони будуть працювати в повну міру своїх можливостей. Їм також нагадують про необхідність постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку. Хоча керівник і прагне домогтися високої продуктивності, він або вона в той же самий час намагаються вселити в підлеглих упевненість, що вони здатні працювати високоефективно.
Ситуаційні фактори. Стиль керівництва, найбільш відповідної ситуації й переважає підлеглими, залежить від двох ситуаційних факторів: особистих якостей підлеглих, а також вимог і впливів з боку зовнішнього середовища.
Коли в підлеглих спостерігається більша потреба в самоповазі й приналежності, стиль підтримки (тобто орієнтований на людину або людські відносини) буде самим підходящим. Однак, якщо в підлеглих існує сильна потреба в автономії й самовираженні, вони, найімовірніше, віддадуть перевагу інструментальний (орієнтований на завдання) стиль. Оскільки їхнє найперше бажання - сконцентрувати свої зусилля на завданні й виконати її, вони віддають перевагу, щоб керівник сказав їм, що потрібно робити, і довірив їм самим стежити за рішенням завдання. Іншою особистісною характеристикою, що впливає на вибір відповідного стилю керівництва, є переконаність підлеглих, що він або вона здатні впливати на зовнішню середовищ. Вчені-біхевіористи називають цю характеристику «пунктом контролю». У своїй основі пункт контролю ставиться до ступеня впевненості керівника в тім, що його або її дії впливають на те, що з ними відбувається. Індивіди, які вірять у те, що вони, справді, впливають на оточення, віддають перевагу стилю керівництва, що припускає участь підлеглих у прийнятті рішень. Ті, хто вважає, що вони слабко впливають на події, що відбуваються навколо них, що цими подіями розпоряджається доля або фортуна, віддають перевагу авторитарному або інструментальному стилю. Більша частина досліджень зосереджена на інструментальному стилі й стилі підтримки. Стиль керівництва, орієнтований на досягнення, уважається більше відповідним таким ситуаціям, де підлеглі прагнуть до високого рівня вироблення й упевнені в тім, що здатні досягти такого рівня. Стиль, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень, більше відповідає ситуаціям, коли підлеглі прагнуть брати участь у процесі управління.
У ситуаціях, де характер завдання не цілком однозначний, кращим є інструментальний стиль, що забезпечує керівництву виконання завдань й який збільшує й задоволеність, і продуктивність. Однак для неоднозначних завдань, які вже структуровані, додаткове структурування, що йде через інструментальний стиль, буде сприйматися як надмірний контроль. Тому більше підходящим тут був би стиль підтримки. Аналогічним образом, якщо завдання із самого початку приносять підлеглим задоволеність, стиль підтримки мало що додасть. Однак, якщо завдання не цілком Задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде саме доречний. Як і з моделлю Філлера, потрібні додаткові дослідження для обґрунтування підходу «шлях-ціль». Дослідники цих напрямків звичайно дійдуть висновку, що результати обнадіюють. Однак, необхідно сказати, що «теорія не є остаточною відповіддю на питання про ефективність лідерства. Цей феномен управління настільки важливий і складний, що навряд чи можна в найближчі роки очікувати появи універсального підходу до лідерства, якщо такий взагалі можливий».
Теорія життєвого циклу
Поль Херсі й Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, що вони назвали теорією життєвого циклу, відповідно до якої найефективніші стилі лідерства залежать від «зрілості» виконавців. Зрілість не слід визначати в категорії віку. Зрілість окремих осіб і груп має на увазі здатність відповідати за своє поводження, бажання досягти поставленої мети, а також утворення й досвід відносно конкретного завдання, яку необхідно виконати. Згідно Херсі й Бланшару поняття зрілості не є постійною якістю особи або групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Інакше кажучи, залежно від виконуваного завдання, окремі особи й групи проявляють різний рівень «зрілості» Відповідно, керівник може міняти й своє поводження залежно від відносної зрілості особи або групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність відповідати за поводження, а також рівень утворення й досвід минулої роботи над дорученими завданнями. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визначає порівняльну зрілість конкретної особи або групи. Як й інші ситуаційні моделі, модель життєвого циклу Херсі й Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як й інші моделі лідерства, вона не одержала загального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовного методу зміни рівня зрілості; спрощений розподіл стилів на «давати вказівки», «продавати», «брати участь» й «делегувати» і неясність у відношенні того, чи зможуть керівники на практиці поводитися з таким ступенем гнучкості, як вимагає модель.