Сторінка
5

Вдосконалення організаційної структури підприємства

Перелічені принципи побудови організаційних структур управ­ління взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

3. Розвиток організаційної структури управління виробництвом у сучасних умовах господарства

Зміни організаційно-правової форми підприємств в Україні пе­ретворення їх на акціонерні товариства—не справили істотного впливу на внутрішню організаційну структуру управління. Загальні збори акціонерів підтверджували передання управлінських функцій колишнім керівникам під назвами "виконавча дирекція" або "рада директорів". При збереженні як основи лінійно-функціональної організації скорочувалися конст­рукторські та технічні підрозділи і одночасно посилювалася роль комерційних підрозділів.

Таким чином, на першому етапі перехідного періоду діяння факторів зовнішнього середовища було виражене набагато сильніше за фактори вну­трівиробничого характеру. Саме тому відмінності між підприємствами все­редині галузі були менш помітними, ніж між галузями [3, с. 10].

Починаючи з середини 90-х років (другий етап розвитку внутрішнього механізму управління підприємствами) зміни в зовнішньому середовищі характеризуються внутрігалузевою диференціацією, яка визначається від­носинами власності. Запроваджується механізм банкрутства, з'являються стратегічні інвестори—виробничі фірми, які виготовляють аналогічну про­дукцію. Форми інвестування є різноманітними — агресивне (купівля конт­рольного пакета акцій) чи "дружнє" поглинання, відокремлення частини підприємства і створення спільного підприємства. Саме з середини 90-х ро­ків починається процес зміни директорів (і частини вищого керівництва) за рішеннями зборів акціонерів.

У цей період сформувалися стійкі галузеві лідери, які зуміли збільшити свою ринкову частку (в тому числі за рахунок витіснення інших підпри­ємств тієї самої галузі), розширити номенклатуру виготовлюваної продукції, створити власну торговельну мережу. Посилюється диференціація цілей. Більшість керівників прагнуть сконцентрувати владу на основі консолідації власності, зростання власного авторитету, формування своєї команди, утримання чи розширення ринків. Зростання доходів акціонерів і збільшення прибутку взагалі не є головними цілями (їх навіть не розглядають з цієї точки зору). Вдосконалення внутрігосподарського механізму, скорочення витрат, поліпшення структури виробництва та управління — риси, ха­рактерні лише для підприємств-лідерів.

Водночас розширюється управлінська діяльність, пов'язана з фінансами. У цьому зв'язку на більшості підприємств першим заступником директора призначається фінансовий директор (заступник директора з економіки) замість головного інженера, який обіймав цю посаду раніше. Починається процес запровадження систем управлінського обліку, орієнтованого на західні стандарти. Але в системі управління, як і раніше, головна увага приділяється короткостроковим результатам, що, природно, обмежує гори­зонт стратегічних рішень. Зміни організаційної структури мають формаль­ний характер, нечіткими є повноваження та відповідальність керівництва. Зберігається перевантаження оперативною діяльністю вищої ланки управ­ління підприємством.

Труднощі підприємств багато в чому пов'язані з неефективним мене­джментом. Зниження можливостей отримання прибутків за рахунок вико­ристання факторів зовнішнього середовища зумовлює необхідність "повороту" системи управління до внутрішніх ресурсів, зокрема — персо­налу.

Принциповою відмінністю управління підприємством в адміністратив­но-командній системі від менеджменту є здатність останнього до самоор­ганізації в умовах невизначеності. Ризик — постійний атрибут прийняття рішення менеджером. Крім того, керівником можна вважати лише ту особу, яка здатна взяти на себе ризик, що виникає у процесі господарської діяльно­сті, або реалізувати функцію ініціатора змін. При цьому під самоорганіза­цією розуміється здатність менеджера комбінувати усі види доступних ре­сурсів (матеріальних, інформаційних, фінансових, інтелектуальних) та спо­собів їх використання на основі новацій для досягнення мети підприємства в умовах невизначеності.

Вміння протистояти ризику, оперуючи певним інструментарієм, дося­гати запланованої мети в умовах ризику—головні відмітні риси менеджера. При цьому мало знати рекомендації щодо тієї чи іншої ситуації теорії менеджменту. На практиці може скластися така ситуація, коли всі вимоги теорії виконано, а товар не реалізований, замість прибутку — наявні зби­тки, а економічні процеси (як внутрігосподарські, так і взаємодії з навко­лишнім середовищем) не відзначаються необхідною стабільністю.

Менеджер нового типу повинен мати досвід у налагодженні стабільних економічних процесів, які характеризують діяльність підприємства в ринко­вих умовах. Тоді самоорганізація персоналу стане постійною характеристи­кою його діяльності з досягнення цілей підприємства і свідченням високого рівня менеджменту.

Головна увага в післяприватизаційний період приділяється інституціональним перетворенням. Вирішення завдання реструктуризації підприємств передбачає формування на базі самоорганізації господарюючих суб'єктів. Як результат, не вирішеними, але актуальними для ефективного господарю­вання у вже сформованій інфраструктурі виявилися, передусім, такі проб­леми внутрігосподарського управління: