Сторінка
3

Організаційний розвиток міжнародних корпорацій

Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи (філії, департаменти, відділи та ін.) за функціональним, продуктовим, географічним чи змішаним принципами і тягне за собою відносне відокремлення в корпорації бізнес-процесів, ресурсів, персоналу і т. ін. Звичайно, вертикальна і горизонтальна диференціації пов'язані між собою. Якщо, наприклад, корпорація як головний підрозділ має зарубіжні продуктові філії (стратегічні одиниці бізнесу), то і розподіл повноважень має бути на користь керівництва цих одиниць.

Самостійне вивчення теми має привести слухача до висновку про те, що збільшення зарубіжних операцій тягне за собою і змі­ну організаційних структур управління, і механізмів координації. Можна виокремити два варіанти розширення міжнародного бізнесу:

продуктовий, коли нарощується кількість різновидів експортних товарів;

географічний, коли обсяг закордонних продажів зростає за рахунок освоєння нових ринків наявними продуктами.

Це являє собою приклад міжнародного застосування відомої матриці І. Ансоффа «товари — ринки». Подібні альтернативні шляхи розвитку міжнародних операцій у зв'язку зі змінами організаційних структур було виконано Дж. Стонфордом та Л. Велсом і дістати назву «міжнародна модель структурних етапів» [Гіл Ч., с. 502]. Ця модель представлена на рис. 5.11.

Частина закордонних продажів у загальному обсязі збуту

Рис. 5.11. Міжнародна модель структурних етапів

Як видно з рисунка, обидві альтернативи наближаються одна до одної на етапі глобальних корпорацій і відповідно глобальних структур. Продуктова альтернатива використовується у галузях з коротким життєвим циклом товару і є складнішою за географічну— адже виведення нового продукту на ринок потребує більших витрат і тягне за собою вищі ризики, ніж пристосування відомого продукту до ринків інших країн. Зазначена модель ілюструє збільшення ролі координації та інтеграції діяльності підрозділів транснаціональних корпорацій з еволюцією міжнародних корпорацій від домашньої до глобальної орієнтації. Адже без належної координації неможливо створити рівномірний потік вхідних ресурсів до ланцюжка цінностей, плавне проходження напівфабрикатів ланцюжком цінностей, а також узгодження надходження готових виробів до ринків усього світу.

Далі особливу увагу слід звернути на перешкоди на шляху координації, пов'язані з такими причинами:

• різні орієнтири менеджерів;

• суперечності між завданнями підрозділів;

• брак взаємоповаги між менеджерами;

* часові розбіжності;

* географічні відстані;

* національні відмінності.

Наприклад, товарні підрозділи світового масштабу в багатонаціональній фірмі можуть цілком зосередитися на економії коштів, що потребує глобального виробництва стандартизованого продукту, у той час як іноземна філія може мати на меті збільшення своєї частини на ринку даної країни, а це вимагає виробництва нестандартної продукції.

Під час самостійного вивчення теми важливо відрізняти формальні і неформальні механізми координації.

Формальні механізми включають:

1) ради директорів;

2) міжнародні конференції;

3) звіти про досягнення;

4) центри обміну досвідом;

5) зовнішні центри координації (аутсорсинг);

6) спеціальні тимчасові робочі групи, комісії, комітети;

7) матричні організаційні структури;

8) запровадження посад координаторів.

Неформальні механізми координації:

1) горизонтальні зв'язки в корпорації;

2) творчі неформальні групи, клуби за інтересами;

3) мережа управління, система неформальних контактів між менеджерами різних рівнів і країн у межах корпорації;

4) організаційна (корпоративна) культура.

Слід особливо звернути увагу слухачів на те, що у зв'язку з численними викривленнями фінансових звітів корпорацій у бага­тьох країнах здійснюються різноманітні заходи щодо поліпшення діяльності Рад директорів корпорацій. Наведемо деякі приклади цих заходів:

США:

· Комісія з цінних паперів та фондових бірж вимагає створення корпораціями ревізійних комісій;

· Нью-Йоркська фондова біржа та Податкове управління наполегливо рекомендують компаніям створити комісії з питань оплати праці;

· аудиторським фірмам заборонено надавати консалтингові та аудиторські послуги одним і тим же клієнтам.

Великобританія:

· Об'єднаний кодекс (1998 р.) містить загальні принципи реформування корпоративного управління;

· призначення комісій при радах директорів;

· заборона головам рад директорів обіймати посади головних адміністраторів;

· оприлюднення інформації про прибутки керівників;

· правила допуску цінних паперів на Лондонську фондову біржу вимагають виконання Об'єднаного кодексу.

Франція:

· Комісія Віано (1995 р.) — організація представників приватного сектору рекомендує радам директорів створювати ревізійні і компенсаційні комісії, а також призначати певну кількість незалежних директорів;

· Асоціація фінансового управління (1998 р.) запропонувала суворі вимоги до рівня незалежності рад директорів, більший ступінь відкритості їхньої роботи, припинення використання запобіжних заходів на зразок «отруєних пілюль» з боку компаній, над якими нависла загроза поглинання.

Канада:

· Рекомендації Фондової біржі Торонто (1994 р.) щодо розширення переліку даних у щорічних звітах корпорації.

Австралія:

· Публікація Асоціацією Інвестиційних менеджерів «Переліку рекомендованих методів управління корпораціями» (1995 p.), в якому встановлено чіткі вимоги стосовно відкритості процедури підбору кандидатів на керівні посади корпорацій.

Слід звернути увагу слухачів на узагальнення міжнародною компанією «Девіс Глобал Адвайзерс» протягом останніх 10 років практики діяльності керівних органів корпорацій США, Великобританії, Японії, Німеччини та Франції, що виявила п'ять випереджаючих індикаторів корпоративного управління, тобто критерії, за допомогою яких міжнародні організації та інвестори можуть оцінити ефективність корпоративного управління і ступінь ризику інвестицій під час купівлі акцій компанії. До цих індикаторів належать: