Вдосконалення організаційної структури підприємства

ПЛАН

Вступ

1. Зміст організації у менеджменті

1.1. Фази організаційного процесу

1.2. Організація та функція менеджменту

2. Поняття організаційної структури управління виробництвом

2.1 Організаційна структуру управління виробництвом

2.2 Принципи формування організаційної структури управління виробництвом

3. Розвиток організаційної структури управління виробництвом у сучасних умовах господарства

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

Перебудова управління підприємствами почалась із змін у зовнішньому середовищі, які були, передусім, пов'язані з лібералізацією цін зовнішньої торгівлі та приватизацією. Відхід держави від управління виробництвом, руйнування вертикальної системи зв'язків, скасування обмежень на підпри­ємницьку діяльність, скорочення обсягів державних закупівель і неплатежі за виконані замовлення, скорочення платоспроможного попиту, створення фрагментарних систем горизонтальних зв'язків—ось головні підсумки та­кої перебудови.

Зміни зовнішнього середовища позначилися на внутрішніх підсистемах і механізмах функціонування підприємств. Щодо останніх можна виділити два етапи їх розвитку. На першому етапі (початок — середина 90-х років) головна мета для основної групи підприємств звелася до виживання, заван­таження існуючих потужностей, збереження трудових колективів. Об'єкти соціальної сфери передавалися на баланси територіальних органів влади, але численні підприємства зберігали у своїй власності житло та медичні заклади. Посилилися розбіжності між індивідуальними цілями вищого керів­ництва та підприємствами в цілому. Виробничо-збутова функція стала го­ловною в управлінні ними. Був сформований новий для більшості підпри­ємств вид діяльності, пов'язаний з розвитком зовнішньоекономічних зв'язків; розширилося надходження імпортних сировини та обладнання, переважно через посередницькі структури.

Часовий горизонт управлінських рішень звузився, знизився технічний рівень виробництва, сталися примітивізація продукції та деспеціалізація ви­робництва, особливо—на підприємствах воєнно-промислового комплексу та машинобудування. Зросло значення управління фінансами у досить спе­цифічних формах—ухилення від сплати податків, приховані фінансові по­токи, бартер. З'явилася диверсифікація активів, якої не існувало раніше.

1. Зміст організації у менеджменті

Термін "організація" вважається одним з найужи­ваніших. Він використовується в таких значеннях:

як система, і зокрема, як система управління, що роз­глядається як єдиний організм;

як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи; як господарюючий суб'єкт тощо.

У широкому розумінні, термін "організація" означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. До­сягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з то­го, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та як? системоутворю­ючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Сучасні крупні фірми - це національні та багатонаціональні компанії, які вкладають капітали в різні галузі і мають підприємства в багатьох країнах світу. У складі крупних фірм є десятки наукових ла­бораторій, складна система матеріально-технічного постачання та збуту, яка охоплює багато агентів, підприємства технічного обслугову­вання тощо. Для ефективного функціонування таких фірм необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується організаційною функцією менедж­менту [9, с. 188].

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як мно­жину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середови­щем.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

• мету, завдання;

• групування завдань для визначення видів робіт;

• групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою ор­ганізації;

• делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

• створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

• проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;

• побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгод­ження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середо­вища.

1.1. Фази організаційного процесу

Склад організаційних функцій передбачає три основні фази, кож­на з яких, в свою чергу, теж складається з трьох етапів (табл. 1):

Таблиця 1

Фази організаційного процесу

Закони організації недостатньо розглядаються при вивченні предмета і змісту теорії організації, хоча дослідження в галузі орга­нізації мають пріоритетне значення для обґрунтування розробок у сфері управління. Коротко розглянемо основний закон організації - закон синергії.

Система є такою (а не випадковою сукупністю розрізнених еле­ментів), коли вона організована, тобто є такою сукупністю, у якій ви­значені місце, значення та зв'язки кожного елемента. Організація ж як система є не просто такою, а відносно відокремленою системою, тобто має необхідний для самостійного існування набір утворюючих еле­ментів (підсистем, ланок). У добре організованих системах кожний елемент (як частина) необхідний для підтримування та функ­ціонування цілого і поза ним (цілим) існувати не може. Іншими слова­ми, частина необхідна для існування цілого, а ціле необхідне для існування частини [2, с. 126].

Основний закон організації - закон синергії - полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує "арифметичну" суму властивостей елементів - складників даного цілого.

Абстрактно закон синергії можна подати так:

(1)

за умови, що я,- є А , А = А= (а1, а2, , аm),

де Пa - потенціал системи А ;

аі- 1-й елемент системи А ;

nі- - потенціал і-го елемента.

Ефект синергії виникає за рахунок взаємної співучасті, взаємодії елементів, які знаходяться в межах цілого. Цей закон має різне прак­тичне використання (наприклад, при формуванні корпоративних стра­тегій).

У даний час теорія організації перебуває у стадії становлення, але найчастіше (крім закону синергії) згадуються такі закони:

• закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, дифе­ренціації, з одного боку, доповнюється протилежними процесами інтеграції, універсалізації, з іншого боку);

• закон пропорційності (необхідність певного співвідношення між частинами цілого);

• закон композиції (мета діяльності підсистеми одночасно є однією з підцілей діяльності системи);

• закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система прагне зберегти себе як цілісне утворення і економніше вит­рачати свій ресурс);

• закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше порядку, ніж інформації);

• закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму роз­витку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання).

1.2. Організація та функція менеджменту

Організація як функція менеджменту - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працю­вати разом для досягнення спільної мети. Отже, попередньою умовою для створення структури підприємства є формування стратегії, а основна мета організаційної функції в менеджменті - забезпечити пе­рехід від стратегії до структури.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу для забезпечення макси­мальної продуктивності у досягненні наперед визначеної мети діяльності.

Є декілька аспектів організаційної функції:

1) взаємостосунки повноважень, які об'єднують вище керівництво з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та коорди­нації завдань;

2) створення системи управління, тобто створення об'єктів управ­ління (керованих систем), суб'єктів управління (керуючих систем) і встанов­лення зв'язків між ними;

3) вдосконалення системи управління.

Практичним результатом виконання організаційної функції є:

• затвердження структури виробництва, структури органів уп­равління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

• регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлен­ня прав й обов'язків органів управління та службових осіб;

• затвердження положень, інструкцій;

• підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у ке­руючій та керованій системах.

2. Поняття організаційної структури управління виробництвом

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія "структура" відображає будову та внутрішню фор­му системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури - невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія "структура" означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура с показником її організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури уп­равління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв'язків різних еле­ментів, що функціонують для досягнення встановленої мети, нази­вається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої сис­теми пов'язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура - це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

1) вона охоплює канали влади та комунікації між різними ад­міністративними службами та працівниками;

2 ) інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління - відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління - сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послі­довність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу [4, с. 53].

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв'язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управ­ління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами орга­нізаційної структури управління є.

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розу­міння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структу­ра управління, тим ефективніший вплив управління на процес вироб­ництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повин­на відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технологи виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

6) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій сис­темі за час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управ­ління можливостям організації);

9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

2.1 Організаційна структура управління виробництвом

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:

• розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна);

• виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

• характер продукції, що виробляється, та технологія її вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове виробництво);

• масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т.ч. виробничих, збуто­вих тощо);

• характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

Детальніше розглянемо групу факторів, що стосується управ­лінських проблем:

• співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації управління виробництвом;

• співвідношення централізованих і децентралізованих форм уп­равління;

• рівень спеціалізації управлінських робіт;

• філософія вищого керівництва;

залежність між кількістю підлеглих і можливостями контролю їх дій (норма керованості);

• поєднання спеціалізації процесів управління з концентрацією одно­рідних управлінських робіт;

• рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;

• кваліфікація працівників та ефективність їх праці;

• рівень відповідності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва.

Теорія менеджменту виділяє два класи орга­нізаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури

характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та профе­сійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького "бюро, канцелярія" або грецького '''влада, панування", букв. - панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства. Теорія М. Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є ва­ріантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабно­го використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх харак­теристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Термін "бюрократія" часто асоціюється з канцелярською тяга­ниною, безплідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсяк­денному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явищ є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей ор­ганізації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, пове­дінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких бюрократичні структури критикуються за їх нездатність до впровад­ження нововведень і відсутність достатньої мотивації персоналу, Далі ці та інші недоліки будуть розглянуті детально.

Адаптивні структури. Починаючи з 60-х років, деякі організації відчули, що зовнішні умо­ви їхньої діяльності змінювалися, проекти става­ли досить складними, технологія розвивалася так швидко, що недоліків бюрократичної організації управління стало більше, ніж переваг. Ланцюг ко­манд ставав таким довгим, що організація не мог­ла ефективно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.

Щоб організація мала можливість реагувати на зміни середовища та застосовувати нову технологію, були розроблені адаптивні організаційні структу­ри, які можна модифікувати відповідно до змін зов­нішнього середовища та потреб самої організації.

Вони ще мають назву органічних структур. Бюрократичні структури (як різновид дивізіональних) називають механістичними (проблема розби­вається на багато дрібних, по окремих спеціаль­ностях, потім вони узгоджуються).

Як показали дослідники Берне та Сталкер, органічна та механістична структури є лише край­німи видами в переліку форм структур. Реальні структури лежать між ними. Так, у великих орга­нізаціях в одних підрозділах - механістична струк­тура, в інших - органічна [7, с. 119].

Розглянемо два типи органічних структур: про­ектні та матричні структури організації.

Для того щоб ефективно керувати проектами великого масштабу (будівництво греблі, заводу, розробка та випуск нового виду продукції), поча­ли застосовувати спеціальну структуру, так звану проектну структуру організації.

Проектна структура організації - це тимча­сова структура, яка створюється для вирішення конкретної задачі. Суть її полягає в тому, щоб зібрати в одну команду найкваліфікованіших працівників організації для втілення складного проекту в стислі строки з визначеним рівнем якості, в межах визначеного кошторису. Коли проект завершено, команда ліквідується. Пра­цівники її переходять в інший проект, поверта­ються до постійної роботи чи звільняються з цієї організації.

Основна перевага проектної організації в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні однієї єдиної задачі, в той час як керівник зви­чайного відділу повинен розподіляти свою увагу між декількома проектами одночасно. Це, по суті, є зменшена в масштабах копія функціональної структури цієї організації. В цьому випадку кері­вникові проекту повністю підпорядковані всі чле­ни групи і всі виділені для цієї цілі ресурси. Хто-небудь з вищого керівництва координує реаліза­цію проекту в межах звичайної функціональної структури.

Матрична структура. Один із варіантів про­ектної організації має назву матричної органі­зації. Блок-схема такої структури схожа на мат­рицю (решітку). В матричній організації члени проектної організації (групи) підкоряються як ке­рівнику проекту, так і керівникам тих функціо­нальних відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту наділений так званими про­ектними повноваженнями. Вони можуть бути лі­нійними (над всіма деталями проекту) або штаб­ними повноваженнями. Це залежить від того, які права делегує керівнику проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали на термін проекту та ресурси організації, які потрібні для виконання цього проекту.

Основний недолік цієї структури:

1) багато проблем виникає через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що руйнує принципи єдиноначальності. Це при­зводить до збільшення числа конфліктних ситу­ацій;

2) зростання інформаційних зв'язків між пра­цівниками підрозділів.

2.2 Принципи формування організаційної структури управління виробництвом

Проектування та раціоналізація діючих організа­ційних структур управління можливі лише на чітко нау­ковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції її можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побу­дована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і при­стосуватися до даної форми управління та активно брати участь у ре­алізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим є процес передавання інформації по го­ризонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів. П. Друкер так підсумував всі складності ор­ганізаційного конструювання: "Найпростіша організаційна структура, яка виконуватиме роботу, є найліпшою.

5. Принцип єдиності розпорядництва: працівник повинен отримувати накази лише від одного начальника. За словами А. Фаполя, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та од­на програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керо­ваності визначається характером роботи керівника та стосунками Керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними є проблеми, які він вирішує. З цього ви­пливає, що уількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично не­можлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри компанії, масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, фінкціональна сфера діяльності тощо).

8. Принцип зворотнього зв'язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управ­ління взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

3. Розвиток організаційної структури управління виробництвом у сучасних умовах господарства

Зміни організаційно-правової форми підприємств в Україні пе­ретворення їх на акціонерні товариства—не справили істотного впливу на внутрішню організаційну структуру управління. Загальні збори акціонерів підтверджували передання управлінських функцій колишнім керівникам під назвами "виконавча дирекція" або "рада директорів". При збереженні як основи лінійно-функціональної організації скорочувалися конст­рукторські та технічні підрозділи і одночасно посилювалася роль комерційних підрозділів.

Таким чином, на першому етапі перехідного періоду діяння факторів зовнішнього середовища було виражене набагато сильніше за фактори вну­трівиробничого характеру. Саме тому відмінності між підприємствами все­редині галузі були менш помітними, ніж між галузями [3, с. 10].

Починаючи з середини 90-х років (другий етап розвитку внутрішнього механізму управління підприємствами) зміни в зовнішньому середовищі характеризуються внутрігалузевою диференціацією, яка визначається від­носинами власності. Запроваджується механізм банкрутства, з'являються стратегічні інвестори—виробничі фірми, які виготовляють аналогічну про­дукцію. Форми інвестування є різноманітними — агресивне (купівля конт­рольного пакета акцій) чи "дружнє" поглинання, відокремлення частини підприємства і створення спільного підприємства. Саме з середини 90-х ро­ків починається процес зміни директорів (і частини вищого керівництва) за рішеннями зборів акціонерів.

У цей період сформувалися стійкі галузеві лідери, які зуміли збільшити свою ринкову частку (в тому числі за рахунок витіснення інших підпри­ємств тієї самої галузі), розширити номенклатуру виготовлюваної продукції, створити власну торговельну мережу. Посилюється диференціація цілей. Більшість керівників прагнуть сконцентрувати владу на основі консолідації власності, зростання власного авторитету, формування своєї команди, утримання чи розширення ринків. Зростання доходів акціонерів і збільшення прибутку взагалі не є головними цілями (їх навіть не розглядають з цієї точки зору). Вдосконалення внутрігосподарського механізму, скорочення витрат, поліпшення структури виробництва та управління — риси, ха­рактерні лише для підприємств-лідерів.

Водночас розширюється управлінська діяльність, пов'язана з фінансами. У цьому зв'язку на більшості підприємств першим заступником директора призначається фінансовий директор (заступник директора з економіки) замість головного інженера, який обіймав цю посаду раніше. Починається процес запровадження систем управлінського обліку, орієнтованого на західні стандарти. Але в системі управління, як і раніше, головна увага приділяється короткостроковим результатам, що, природно, обмежує гори­зонт стратегічних рішень. Зміни організаційної структури мають формаль­ний характер, нечіткими є повноваження та відповідальність керівництва. Зберігається перевантаження оперативною діяльністю вищої ланки управ­ління підприємством.

Труднощі підприємств багато в чому пов'язані з неефективним мене­джментом. Зниження можливостей отримання прибутків за рахунок вико­ристання факторів зовнішнього середовища зумовлює необхідність "повороту" системи управління до внутрішніх ресурсів, зокрема — персо­налу.

Принциповою відмінністю управління підприємством в адміністратив­но-командній системі від менеджменту є здатність останнього до самоор­ганізації в умовах невизначеності. Ризик — постійний атрибут прийняття рішення менеджером. Крім того, керівником можна вважати лише ту особу, яка здатна взяти на себе ризик, що виникає у процесі господарської діяльно­сті, або реалізувати функцію ініціатора змін. При цьому під самоорганіза­цією розуміється здатність менеджера комбінувати усі види доступних ре­сурсів (матеріальних, інформаційних, фінансових, інтелектуальних) та спо­собів їх використання на основі новацій для досягнення мети підприємства в умовах невизначеності.

Вміння протистояти ризику, оперуючи певним інструментарієм, дося­гати запланованої мети в умовах ризику—головні відмітні риси менеджера. При цьому мало знати рекомендації щодо тієї чи іншої ситуації теорії менеджменту. На практиці може скластися така ситуація, коли всі вимоги теорії виконано, а товар не реалізований, замість прибутку — наявні зби­тки, а економічні процеси (як внутрігосподарські, так і взаємодії з навко­лишнім середовищем) не відзначаються необхідною стабільністю.

Менеджер нового типу повинен мати досвід у налагодженні стабільних економічних процесів, які характеризують діяльність підприємства в ринко­вих умовах. Тоді самоорганізація персоналу стане постійною характеристи­кою його діяльності з досягнення цілей підприємства і свідченням високого рівня менеджменту.

Головна увага в післяприватизаційний період приділяється інституціональним перетворенням. Вирішення завдання реструктуризації підприємств передбачає формування на базі самоорганізації господарюючих суб'єктів. Як результат, не вирішеними, але актуальними для ефективного господарю­вання у вже сформованій інфраструктурі виявилися, передусім, такі проб­леми внутрігосподарського управління:

— практика розробки та реалізації короткострокових виробничих стратегій на всіх рівнях управління підприємствами, розмежування управлінсь­ких повноважень між різними підрозділами підприємств;

—диференціація за рівнями завдань стратегічного й тактичного управ­ління, організація повномасштабного циклу виконання управлінських рі­шень.

У реальній практиці внутрігосподарського управління маркетинг, фі­нансовий менеджмент, управління персоналом не стали органічною складо­вою нових організаційних структур підприємства. Не змінився й економіч­ний менталітет, зразки економічної поведінки у середовищі керівників під­приємств та об'єднань. Важливо не лише створювати маркетингові служби, необхідною є діяльність з вивчення кон'юнктури та перспектив ринку, пла­нування ліквідності тощо. Йдеться про перехід від виробничо-технологічного до маркетингового, ринкового підходу. Його характерною рисою є визначальна роль витрат, ціни та фінансові результати Підприємства замість ключової ролі технології. Особливість економічної, ринкової поведінки керівника полягає в постійному пошуку технології, завдяки якій продукція може бути реалізована за вигідними цінами, з найменшими витратами та з найкращими фінансовими результатами.

Крім того, дедалі більше загострюються проблеми корпоративного управління підприємством, неврегулювання відносин акціонерів та мене­джерів. Отже, потрібне відродження реального контролю власника над фі­нансово-господарською діяльністю підприємства. Посилення позицій влас­ника стосовно діяльності підприємства, зокрема — у функції контролю, є однією з підойм прискореного переходу до менеджменту, який би відпові­дав ринковим умовам.

Недоліки в системі внутрішнього управління підприємством у більшо­сті випадків є причиною виникнення кризової ситуації. Навіть коли її при­чиною е зовнішні фактори, успішно протистояти їм може лише внутрігос­подарське управління підприємством. Чим вищим є докризовий рівень ме­неджменту, тим з меншими збитками підприємство долає кризові явища.

Успішне антикризове управління — це, передусім, управління, яке ба­зується на вмінні правильно застосовувати досягнення сучасного менедж­менту. Ефективність антикризового управління зумовлюється здатністю підприємства конструктивно реагувати на зміни, що загрожують його нор­мальному функціонуванню. Важливою умовою є зміни у сфері прикладання антикризових управлінських рішень. У відповідності з теоріями класичних шкіл менеджменту, успіх підприємства визначається, насамперед, раціо­нальною організацією виробництва продукції, зниженням витрат виробниц­тва та іншими засобами впливу на його внутрішні фактори. Сучасний мене­джмент, навпаки, висуває на перше місце проблеми адаптованості до змін зовнішнього середовища. Відповідно нова генерація керівників займається, головним чином, аналізом факторів зовнішнього середовища, не звертаючи особливої уваги на удосконалення внутрігосподарського управління. Тим часом, і це — одна з головних особливостей антикризового управління, в період кризи саме внутрігосподарське управління стає основним змістом антикризових заходів [3, с. 12].

Вихід підприємства з кризового стану вимагає розробки стратегії анти­кризового управління, яку неможливо реалізувати, не здійснивши переходу до іншого виду менеджменту.

Стратегія антикризового управління — це, передусім, стратегія вижи­вання. Водночас цим не виключається, а навпаки, передбачається розробка стратегії подальшого розвитку. Невід'ємною частиною антикризового і посткризового управління є вдосконалення його структури і рішуче онов­лення технологій виробництва, збуту і самого управління.

Необхідність поліпшення ефективності управління, підвищення продук­тивності праці, ефективності виробництва, конкурентоспроможності виро­блюваної продукції, а також зниження витрат вимагає проведення реструк­туризації підприємств. Реструктуризація в широкому розумінні передбачає комплексність змін, а не зміну тільки однієї сфери функціонування (марке­тинг, фінанси або виробництво та ін.); є постійним інструментом управ­ління, а не реалізації одноразової цілі (наприклад, запобігання банкрутству); може охоплювати майнові перетворення як елемент змін; підлягає модифі­кації та коригуванню в ході реалізації. Вона може бути спрямована на зміну майна (правового статусу), організаційної структури підприємства, струк­тури виробничої програми, структури залученого капіталу, структури акти­вів, доходів та витрат, структури персоналу, інформації або інших структур.

Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності повинні час від часу вносити зміни у свою господарську діяльність. Більше того, потреби у змінах стали виникати так часто, що їх вплив на життєвий цикл підприємства вже не розглядається як виняткове явище. У практиці і наукових дослідженнях дедалі більше уваги приділяється аналізу методів та організаційним можливостям управління змінами — "менеджменту змін".

Концепція управління змінами охоплює всі зміни, що заплановані, ор­ганізуються та контролюються в галузях стратегії, виробничих процесів, структури і культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні та державні підприємства. "Менеджмент змін" займається специ­фічними питаннями управління підприємством, що включає організаційні, кадрові, комунікаційні та інформаційні аспекти.

Незважаючи на мінливість зовнішнього середовища, підприємство може протистояти його негативним змінам (що виникають часто, але нере­гулярно і практично непередбачене). Хоча проблема управління елемен­тами зовнішнього середовища є надзвичайно складною, більшість вчених мають єдину думку щодо її реальності.

Для управління невизначеністю навколишнього середовища можна скористатися трьома підходами, які передбачають: адаптацію до існуючих елементів навколишнього середовища; спробу сприятливо впливати на навколишнє середовище; прагнення змінити сферу діяльності в більш сприятливому напрямі, щоб позбутися загрозливих елементів навколишнього середовища.

Адаптація включає в себе зміну внутрішніх процесів і діяльності під­приємства в такий спосіб, щоб воно стало більш порівнянним з навколиш­нім середовищем. Ця стратегія допускає встановлення і досягнення розвит­ку деяких раціональних процесів у навколишньому середовищі для його впорядкування. Підприємством використовуються чотири підходи для адаптації до нестійкості навколишнього середовища: буферування, вирівню­вання, прогнозування та раціонування.

Проведення приватизації у різних країнах викликало особливий інтерес до розробки теорії адаптації управління при приватизації на підприємствах. Найбільш відомими є теорія вільного порядку приватизації та управлінська теорія адаптації приватизації. Перша з них ігнорує зміну управлінських сис­тем підприємств для роботи у приватному секторі, вважаючи достатнім скасування монопольного управління з боку держави. Управлінська теорія адаптації приватизації базується на тому, що приватизація державних підприємств супроводжуватиметься змінами в управлінських системах, які нададуть їм можливість здійснювати більш ефективне використання ресур­сів і стати пристосованішими до умов ринків. Згідно з нею, виділяються 11 сфер змін управління — цілі, операції, управлінська структура, відносини, фінанси, структура капіталу, облік та система заохочення, соціальна страте­гія, маркетинг, зовнішні відносини, культура.

Принципово важливе питання протистояння змінам зовнішнього сере­довища полягає в можливостях підприємства за допомогою випереджаль­них заходів або завдяки зворотній реакції зберігати свою життєздатність і досягати намічених цілей. Необхідними умовами є постійний моніторинг основних компонентів навколишньої системи та визначення своїх потреб у змінах.

Зміни у стратегії, виробничих процесах, структурі та культурі можуть здійснюватися поступово, у вигляді малих кроків, або ж радикально, у вигляді великих стрибків. У цьому зв'язку говорять, відповідно, про еволю­ційну (в межах організаційного розвитку) та революційну (в межах "реінжинірингу господарської діяльності") моделі трансформування. Оцінка доцільності використання тієї чи іншої моделі залежить від багатьох факто­рів. Головне значення мають ставлення персоналу до змін і розуміння вла­дних повноважень з боку як керівного персоналу, так і співробітників.

Управління змінами може застосовуватися у найрізноманітніших ситу­аціях і набувати різних форм. Перш за все, необхідно чітко визначити зв'язки, які можуть встановлюватися між внутрівиробничими та зовнішніми умовами, кадровими параметрами підприємства, різними видами криз, ос­новними інструментами управління змінами, а потім провести емпірично обґрунтовані оцінки адекватності становища підприємства інструментарію

реалізації змін.

Між кінцевими формами змін — господарським реінжинірингом та ор­ганізаційним розвитком—лежить низка проміжних варіантів. Вони можуть відрізнятися за ступенем участі членів організації та свободи дій вищого менеджменту у здійсненні змін. Залежно від цього робиться акцент на еко­номічній і/або соціальній ефективності. Вид кризи визначає терміновість змін і, таким чином, ступінь їх радикальності.

Успішне пристосування тієї чи іншої моделі залежить від заходів у сфері кадрового менеджменту. Поряд із збереженням зайнятості, не можна ігнорувати й диференційовані концепції скорочення персоналу. Керівники програми змін повинні вирішувати проблеми зайнятості, не завдаючи мо­ральної шкоди звільненим і прагнучи забезпечити їм місце на ринку праці. Мета управління змінами полягає не в скороченні персоналу, а в розкритті та реалізації його потенціалу для підвищення конкурентоспроможності під­приємства.

Управління змінами вимагає нових відносин (які б були адекватними найскладнішим завданням управління) між підприємством та його працівни­ками. Дж. Нейсбит та П. Ебедин вважають, що даним відносинам є іма­нентними такі характеристики:

— кращі та найобдарованіші люди віддають перевагу тій корпорації, яка забезпечує їх особисте зростання;

— менеджер — це не просто керівник, це людина, яка виконує роль судці, вчителя, наставника;

—люди бажають мати частку в капіталі своєї компанії, і кращі компанії забезпечують їм таку можливість;

— наймання працівників краще замінювати підписанням контрактів з персоналом;

— автократичне управління повинне поступитися місцем більш демок­ратичним системам; на початку становлення інформаційного суспільства здійснюється масовий перехід від проблем формування інфраструктури до проблем підвищення якості життя.

У новій парадигмі управління головна увага приділяється людському, або соціальному, аспекту управління: менеджмент спрямований на людину, на те, щоб людей зробити здатними до спільних дій, а їх зусилля — ефекти­внішими. Менеджмент не відокремлений від культури, він заснований на чесності та довірі людей, формує комунікаційні зв'язки між ними і визначає індивідуальний внесок кожного працюючого у загальний результат. Етика у бізнесі оголошується золотим правилом менеджменту.

Стрімкий розвиток науково-технічного прогресу, особливо в останню третину XX ст., перетворив досягнення науки і техніки на головне джерело розвитку систем управління. НТР привела до появи великої кількості ново­введень, які дозволили значно підвищити ефективність створеної якісно но­вої продукції, її екологічну чистоту, забезпечили можливість максимальної автоматизації процесів розробки, виробництва, експлуатації, виключили фізичну працю тощо.

Реалізація цього завдання вимагає нових знань, систем управління, під­готовлених спеціалістів та їх науково-технічного оснащення, систем авто­матизації проектних робіт, а також комп'ютерних систем управління проек­том —тобто всього, що включає у себе менеджмент науково-дослідницьких та дослідно-конструкторських робіт (НДЦКР), який є складовою части­ною нового загального менеджменту підприємства. У цьому зв'язку на підприємстві мають бути передбачені заходи з розвитку науково-технічної бази, підготовки конструкторів та спеціалістів — менеджерів НДЦКР, впровадження інформаційних технологій, систем автоматизації проектних робіт тощо.

За експертними оцінками, на підприємстві фіксуються 3—4 млн. показ­ників, які не можуть бути "вручну" опрацьовані для своєчасної та якісної підготовки управлінських рішень. Тому повна технічна реалізація нового менеджменту підприємства і отримання максимального ефекту від рефор­мування передбачають використання інтегрованої автоматизованої системи управління, яка об'єднує всі функціональні системи управління в єдину сис­тему — менеджмент підприємства. Конкретні функціональні системи е мо­дулями цієї системи. Можна стверджувати, що без створення інтегрованої автоматизованої системи управління підприємствами і, відповідно, її моду­лів здійснити перетворення існуючих підприємств на сучасні неможливо. Використання інформаційної технології (ІТ) належить до найбільш суперечливих внутрігосподарських проблем. Керівництво підприємств часто відмовляється їх вирішувати, оскільки не відчуває себе достатньо компетентним. Рішення звичайно делегуються керівникам інформаційних служб або спеціалізованим зовнішнім організаціям. Господарські ризики, пов'язані з ІТ, постійно зростають. Недооцінка цього важливого стратегіч­ного ресурсу може призвести до втрачання можливих переваг або створити кризову ситуацію.

При проведенні змін головними повинні бути інноваційна спрямова­ність систем управління, гнучкість виробництва, постійне оновлення, спря­мованість на максимально повне забезпечення споживача з метою забезпе­чення конкурентоспроможності. Впровадження високоефективних техніч­них засобів та обладнання, комп'ютеризація зв'язку і управління вимагають створення нової структури підприємств, організації малих та середніх високотехнологічних фірм, формування нових автоматизованих систем управ­ління по всій технологічній ланці в межах кожної макротехнології тощо. При цьому основою оцінки ефективності пропонованих рішень має бути соціальний, а не технократичний критерій. Тому обов'язковими є:

— організація системи управління якістю (менеджмент якості) та умов її сертифікації;

— створення ринкове орієнтованих систем управління підприємствами (менеджмент, маркетинг, менеджмент НДДКР, кадрів, фінансів тощо) та їх інтеграція у новий менеджмент підприємства.

Для розвитку нового менеджменту потрібні нові спеціалісти та ефектив­ні системи управління. Ось чому на підприємстві повинен бути розроблений комплекс заходів з підвищення науково-технічного рівня і значення людського фактора до сучасних показників, а також з підготовки менедже­рів, створення нового інноваційного менеджменту підприємства.

Звичайно, успіх перетворень і подальший розвиток вирішальним чином залежать від рівня та якості професіоналів, а також від ефективності, підви­щення інтелектуальності систем управління та їх постійного оновлення. На сучасному етапі повинні бути змінені орієнтири і принципи управління. За допомогою менеджменту слід використовувати об'єднаний розум колекти­вів, які складаються високоосвічених творчих професіоналів.

Усі ці перетворення, як показує зарубіжний досвід, мають вже апробо­вані технічні рішення та реалізацію. Тому головним для українських під­приємств є адаптація зарубіжних рішень з урахуванням українських дійсно­сті та менталітету. Це передбачає наявність знань і вміння (волі) у керівни­ків. Людський фактор, його рівень та якість (професійна підготовка, кваліфікація, управлінські навички, трудовий досвід, традиції, загальна культура і культура праці, соціально-психологічні якості, виховання та освіта, здоров'я і працездатність) стають визначальними умовами успіш­ного перетворення.

Таким чином, основою нового менеджменту підприємства є викорис­тання необмежених можливостей науково-технічної революції, в першу чергу — інноваційних та інформаційних технологій; точні знання і вміле використання інтересів та можливостей людини і колективу; гнучкість і чу­тливість до вимог ринку, місцевих умов; постійне зростання рівня та зна­чення людського фактора. Іншими словами, в новій системі управління, новому менеджменті головне—це управління людьми, а не виробництвом.

Своєрідність сьогоднішнього внутрігосподарського управління на українських підприємствах полягає в його перехідному характері, який ви­явив невідповідність принципів організації управління, що склалися раніше, умовам господарюванні, які зазнали змін. Нові підходи ще не спираються на цілісну систематизовану теорію. Вона поки що перебуває на стадії моні­торингу, початкового опрацювання емпіричного матеріалу. Недоліки в сис­темі внутрішнього управління підприємством у більшості випадків є причи­ною виникнення кризової ситуації. Вихід підприємства з кризового стану вимагає розробки стратегії антикризового управління, стратегії виживання. Для цього потрібні консолідація його функціонально-управлінської конфі­гурації, створення гармонійно узгодженої структури, пропорційність обсягів влади та відповідальності кожного з учасників конфігурації на підприємс­тві. Таким чином, на підприємстві, як і в державі в цілому, необхідно до­тримуватися принципу інституціонального розподілу і функціональної вза­ємодії влади. При цьому потрібна ефективна система взаємного контролю, "стримувань та противаг, що визначають повноваження кожної з "діючих осіб", рівноправність їх взаємовідносин та відносну збалансованість всієї конфігурації.

Висновки

Вибір організаційної структури управління виробництвом завжди є сферою компетенції вищого керівництва фірми (організації). Але керівники середнього та нижнього рівнів повинні знати організаційну структуру організації, в якій вони працюють. Організаційна структура визначає відносини, між елементами організації.

Організаційна структура управління виробництвом - це су­купність організаційно впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва. Лан­ка в організації - це структурно відособлений еле­мент, який наділений конкретними функціями керівництва, повноваженнями та відповідальністю. Ланкою в організації можуть бути: підрозділ, цех, сектор, дільниця, конкретний виконавець [7, с. 101].

Рівень управління - це сукупність визначених ланок, які вказують на послідовність вертикаль­ної підпорядкованості одних ланцюгів іншим. Число рівнів управління залежить від масштабів виробництва, технології та діапазону контролю. Наприклад, у компанії «Форд» від робітника до президента п'ятнадцять рівнів управління, а в японській «Тойоті» - лише шість. Організаційна структура формується зі складу, змісту та трудомісткості виконання загальних І спеціальних функцій управління. Організаційні структури по­винні відповідати таким вимогам:

Оптимальність - мінімально необхідна кількість зв'язків між органами управління.

Оперативність, гнучкість - здібність швидко реагувати на зміни у зовнішньому та внутрішньо­му середовищі.

Надійність - гарантія достовірності передачі інформації, безперебійного функціонування.

Простота, економічність - мінімальні витра­ти на управління, відсутність дублювання та па­ралелізму в роботі.

Спеціалізація — зосередженість окремих праці­вників на виконанні заданих функцій управління.

Незалежність від конкретних осіб — вимога пристосовувати організацію до особливостей пра­цівників, які є в наявності, будувати її як інстру­мент для досягнення цілей організації, підбирати людей, які здібні забезпечити досягнення місії організації.

При побудові організаційних структур управління виробництвом можна використовувати методи:

- моделювання, тобто розробки формалізованих математичних, графічних та машинних описів (розподіл повноважень та відповідаль­ності, їх оптимізація за допомогою ЕОМ);

- експертних оцінок, тобто вивчення пропо­зицій експертів;

- організаційного нормування (регламентуван­ня), тобто системи нормативів, правил, фор­мул, які слугують базою для проектування структур управління.

Список використаної літератури

1. Алексєєв І. Методи управління підготовкою виробництва у системі державного управління // Вісник УАДУ. – 2000. - №1. – с. 64 – 72.

2. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ. – 1995. – 256 с

3. Грилан Ю. Напрями вдосконалення внутрігосподарського управління на підприємствах // Економіка України. – 2001. - №1. – с. 9 – 17.

4. Жигалов В. Т., Шимановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. – К.: Вища школа. – 1994. – 223. –

5. Маркіна І. А. Методологічні питання ефективності управління // Фінанси України. – 2000. - №6. – с. 24 – 32.

6. Мискон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. – М.: Дело. – 1992.

7. Немцов В. Д. та інші Менеджмент організацій: Навч. пос. К.: УВПК. – “ЕксОБ”. – 2001.

8. Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер з фр. – К.: Основи. – 1995. – 442 с.

9. Тарнавська Н. П., Пушкар Р.М., Менеджмент: Теорія та практика: Підручник для вузів. – Тернопіль. – Карт-бланш. – 1997. – 456 с.

10. Хміль Ф. І. Менеджмент. – Підручник. – К.: Вища школа. – 1995. – 351 с.