Аналіз фінансових результатів ЗАТ ВТШФ “Дана”

Зміст

Вступ . 3

1. Сучасні проблеми керування підприємством . 4

2. Методичні основи стабілізації діяльності підприємства .15

3. Оцінка імовірності банкрутства на ЗАТ ВТШФ”Дана” і обґрунтування виходу підприємства з кризи.

3.1. Оцінка імовірності банкрутства на ЗАТ ВТШФ”Дана” 21

3.2. Обґрунтування стратегії виходу підприємства з кризи .30

Висновки 41

Література . 43

Додаток .44

Вступ

У процесі становлення ринкових відносин в Україні, питання пов’язані з розробленням стратегії виходу підприємства з кризи мають важливе практичне значення. В умовах, коли майже всі ланки фінансової системи опинилися в кризі, з’явилась необхідність розробки саме такої стратегії з метою виведення підприємств з глибокої кризи. В даний час кожен суб'єкт, незалежно від виду основної діяльності і форми власності підприємства повинний реально оцінювати як власний фінансовий стан, так і фінансовий стан потенційних партнерів чи контрагентів.

Метою даної курсової роботи є проведення аналізу фінансових результатів ЗАТ ВТШФ “Дана” на основі використання системи показників, які відображають фінансовий стан та його динаміку підприємства з урахуванням досвіду розвитку вітчизняних і зарубіжних суб’єктів господарської діяльності, а також визначення стратегії виходу підприємства з кризового стану.

Недостатній фінансовий стан підприємства є причиною його неплатоспроможності, погіршення фінансової стійкості, які приводять до незапланованих втрат і не досягнення необхідного фінансового результату чи навіть банкротства. Виходячи з цього питання стратегії передбачення банкрутства та стабілізації діяльності підприємства є важливим для забезпечення його подальшої роботи в ринкових умовах.

У загальному вигляді стратегічне антикризове управління фінансовою стійкістю – це діяльність, яка полягає у виборі дій для досягнення довгострокових цілей у постійно мінливих умовах, тобто сфера діяльності вищого управлінського персоналу підприємства, яка полягає у забезпеченні стійкості фінансового стану підприємства у довгостроковій перспективі за рахунок великої частки власного капіталу в загальній сумі джерел фінансових ресурсів.

1.Сучасні проблеми керування підприємством.

В умовах дії ринкових відносин суб'єкти господарювання мають постійно адаптуватися до змін попиту: розширювати асортимент, поліпшувати кість, знижувати собівартість та ціни, оптимізувати структуру витрат. Проте вітчизняні підприємства не змогли безболісно перейти від „ринку продавця”, який діяв за адміністративної системи господарювання, до „ринку покупця”. Керівники багатьох суб'єктів господарювання за браком належної кваліфікації (або зумисне) довели свої підприємства до межі банкрутства.

Однією з негативних тенденцій, яка є наслідком незадовільного фінансового стану більшості вітчизняних підприємств, є катастрофічне зростання кредиторської і дебіторської заборгованості на підприємствах.

Зауважимо, що банкрутство та ліквідація підприємства означають не лише збитки для його акціонерів, кредиторів, виробничих партнерів, споживачів продукції, а й зменшення податкових надходжень до бюджету, зростання безробіття, що зрештою може стати одним із чинників макроекономічної нестабільності. Істотним є те, що серед підприємств, справи про банкрутство яких перебувають на розгляді, значний відсоток становлять такі, що тимчасово потрапили в скрутне становище. Вартість їхніх активів набагато вища за кредиторську заборгованість. За умови проведення санації (оздоровлення) чи реструктуризації ці підприємства можуть розрахуватися з боргами і продовжити діяльність. Проте через недосконале законодавство, відсутність належного теоретико-методичного забезпечення санації, дефіцит кваліфікованого фінансового менеджменту, брак державної фінансової підтримки виробничих структур та з інших суб’єктивних і об'єктивних причин багато з потенційно життєздатних підприємств, у тому числі тих, що належать до пріоритетних галузей народного господарства України, стають потенційними банкрутами.

У ринковій економіці банкрутство підприємств — нормальне явище.

Банкрутство підприємств — це наслідок глибокої фінансової кризи, система заходів щодо управління якою не дала позитивних результатів.

Під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підприємстві. На практиці з кризою, як правило, ідентифікується загроза неплатоспроможності та банкрутства підприємства, діяльність його в неприбутковій зоні або відсутність у цього підприємства потенціалу для успішного функціонування.

Фінансову кризу на підприємстві характеризують трьома параметрами:

- джерелами (факторами) виникнення;

- видом кризи;

- стадією її розвитку.

Ідентифікація цих ознак дає змогу правильно діагностувати фінансову неспроможність підприємства та дібрати найефективніший каталог санаційних заходів.

Для вибору найефективніших форм санації, прийняття правильних рішень щодо усунення негативних процесів передовсім необхідно ідентифікувати причини фінансової неспроможності суб'єкта господарювання.

Фактори, які можуть призвести до фінансової кризи на підприємстві, поділяють на зовнішні або екзогенні (які не залежать від діяльності підприємства), та внутрішні або ендогенні (що залежать від підприємства).

Головними екзогенними факторами фінансової кризи на підприємстві можуть бути:

·спад кон'юнктури в економіці в цілому;

·зменшення купівельної спроможності населення;

·значний рівень інфляції;

·нестабільність господарського та податкового законодавства;

·нестабільність фінансового та валютного ринків;

·посилення конкуренції в галузі;

·криза окремої галузі;

·сезонні коливання;

·посилення монополізму на ринку;

·дискримінація підприємства органами влади та управління;

·політична нестабільність у країні місцезнаходження підприємства або в країнах підприємств — постачальників сировини (споживачів продукції);

·конфлікти між засновниками (власниками).

Вплив зовнішніх факторів кризи має здебільшого стратегічний характер. Вони зумовлюють фінансову кризу на підприємстві, якщо менеджмент неправильно або несвоєчасно реагує на них, тобто якщо відсутня або недосконало функціонує система раннього попередження та реагування, одним із завдань якої є прогнозування банкрутства.

Можна назвати багато ендогенних факторів фінансової кризи. З метою систематизації їх можна згрупувати в перелічені далі блоки.

· Дефіцити в організаційній структурі;

· Низька якість менеджменту;

· Низький рівень кваліфікації персоналу;

· Недоліки у виробничій сфері;

· Прорахунки в галузі постачання;

· Низький рівень маркетингу та втрата ринків збуту продукції;

· Прорахунки в інвестиційній політиці;

· Брак інновацій та раціоналізаторства;

· Дефіцити у фінансуванні;

· Відсутність або незадовільна робота служб контролінгу (планування, аналіз, інформаційне забезпечення, контроль).

Загалом усі названі причини кризи досить тісно взаємопов’язані, становлять складний комплекс причинно-наслідкових зв’язків. Безперечно, досліджуючи те чи інше підприємство, той чи інший випадок фінансової кризи, можна виокремити певні специфічні причини фінансової неспроможності, але по суті вони зводяться до щойно перелічених. Типові наслідки впливу зазначених причин і факторів на фінансово-господарський стан підприємства такі:

· втрата клієнтів і покупців готової продукції;

· зменшення кількості замовлень і контрактів із продажу продукції;

· неритмічність виробництва, неповне завантаження потужностей;

· підвищення собівартості та різке зниження продуктивності праці;

· збільшення розміру неліквідних оборотних засобів і наявність наднормативних: запасів;

· виникнення внутрішньовиробничих конфліктів і підвищення плинності кадрів;

· підвищення тиску на ціни;

· істотне зменшення обсягів реалізації і, як наслідок, недоодержання виручки від реалізації продукції.

Розрізнюють три види кризи:

· стратегічна криза (коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал і відсутні довгострокові фактори успіху);

· криза прибутковості (перманентні збитки вихолощують класний капітал, і це призводить до незадовільної структури балансу);

· криза ліквідності (підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності).

Між розглядуваними видами кризи існують тісні причинно-наслідкові зв’язки: стратегічна криза спричинює кризу прибутковості, яка, у свою чергу, приводить до втрати підприємством ліквідності. Зумовлене зовнішніми та внутрішніми факторами зменшення обсягів реалізації продукції призводить, з одного боку, до зниження прибутковості та до збитковості, а з іншого — до зниження рівня ліквідності та платоспроможності. Закономірним результатом розвитку симптомів фінансової кризи є непомірна кредиторська заборгованість, неплатоспроможність та банкрутство підприємства.

Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація: глибини фінансової кризи. Існують три фази кризи:

- фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);

- фаза, яка загрожує подальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;

- кризовий стан, який не сумісний з подальшим існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.

Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної та своєчасної реакції на неї.

На фінансовий стан підприємства, його платоспроможність чутливо реагують партнери по бізнесу із сторони: постачальники сировини, споживачі продукції, кредитори, банки, оскільки стан підприємства, з яким вони мають взаємовідносини, впливає і на економічні результати їх діяльності. Тому вони намагаються певною мірою різними шляхами контролювати економічний і фінансовий стан підприємства.

Розрізняють такі фази реакції керівництва підприємства на виникнення економічної кризи: шоку, оборонного відступу, визначення кризи, адаптації і зміни поведінки.

Економічну кризу не завжди можна передбачити, оскільки вона не залежить від безпосередньої діяльності підприємства. Безперечно, незалежно від форми власності керівники, колективи підприємств негативно реагують на такі явища, як криза. Коли підприємство потрапляє в такий стан, що саме вже не в силі вибратися з нього, наступає шокова фаза. Щоб вивести підприємство з шокової фази, в першу чергу частково або повністю замінюють його керівний склад, реформується організаційна структура управління підприємством, відбувається значне скорочення працівників. Підприємство має борги, які самостійно ліквідувати вже не в змозі, тому потрібна відповідна фінансова підтримка, в іншому випадку підприємство може повністю збанкрутувати.

Оборонний відступ. При цій фазі підприємство шукає і знаходить рішення щодо виробництва, за якого воно може вижити. На основі глибокого аналізу стану виробництва розробляються і впроваджуються заходи з його стабілізації. Підприємство переходить у фазу визнання кризи. Здійснюється жорстка політика щодо економії всіх видів ресурсів, скорочення витрат, пов’язаних з реалізацією продукції, утриманням основних фондів, персоналу, що може також призвести до скорочення виробництва в цілому. Підприємство поступово адаптується і стабілізує свою виробничу діяльність. Проте така тактика може бути ефективною лише для окремих підприємств за сприятливих ринкових умовах.

При масовому застосуванні оборонної тактики у більшості підприємств можуть поглиблюватися кризові явища, оскільки головною причиною виникнення критичних ситуацій є зовнішні фактори.

Оборонний відступ підприємства обмежується, як правило, вжиттям оперативних заходів з ліквідації збитків, скорочення витрат, виявленням внутрішніх резервів, кадровими перестановками, зміцненням дисципліни, намірами налагодити справи з кредиторами і постачальниками тощо.

Зміна поведінки характеризується наступальною тактикою, тобто поряд з оперативними заходами розробляються прогнозні (стратегічні). З цією метою здійснюється активний маркетинг із вивчення та освоєння нових ринків збуту продукції, установлення більш високих цін, збільшення витрат на удосконалення більш високих цін, збільшення витрат на удосконалення виробництва за рахунок модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій.

Запобігання кризи підприємства, ефективне її переборення і ліквідація негативних наслідків забезпечується у процесі системи менеджменту, яка отримала назву „антикризового управління підприємством”.

Антикризове керування — що це таке, яке його застосування на практиці? Останнім часом, багато хто намагається відповісти на ці питання. Більшість дає таке визначення: запобігання банкрутства — система заходів, іменована антикризовим керуванням. Найбільш повне визначення може виглядати так: керування в умовах ризику (у нашій країні можна говорити про будь-яке підприємство, тому що зовнішня нестабільна обстановка в країні вже сама по собі є чинником ризику). Тому антикризове керування необхідно застосовувати на будь-якому підприємстві, навіть фінансово стабільному.

Таким чином, антикризове керування — це:

• аналіз стану макро-мікросередовища і вибір кращої емісії підприємства;

• пізнання економічного механізму виникнення кризової ситуації і створення системи сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ підприємства з метою раннього виявлення сигналів про погрозу наближення кризи;

• стратегічний контроллінг підприємства і вироблення стратегії запобігання її неспроможності;

• оперативна оцінка й аналіз фінансового стану підприємства і виявлення можливості настання неспроможності (банкрутства) — оперативний контроллінг;

• розробка кращої політики поводження в умовах кризи, що наступило, і висновку з нього для підприємства;

• постійний облік ризику підприємницької діяльності і вироблення заходів для його зниження.

Зрозуміло, що дія механізму виникнення кризового стану виробничої системи взагалі і підприємства зокрема протікає в часі.

Успіх стратегії антикризового керування багато в чому залежить від того, чи вдалося керівництву підприємства вчасно знайти виникнення вихідної події, з якого починається рух до кризового переломного стану підприємства. Раннє виявлення таких подій можливо лише в тому випадку, якщо аналітичні служби підприємства ведуть постійне спостереження за безліччю сигналів, що надходять із зовнішнього середовища, а також сигналів про стан процесів, що протікають у самому підприємстві. Назвемо їх зовнішніми і внутрішніми сигналами про можливі зміни стану підприємства.

Оскільки і зовнішнє, і внутрішнє середовища підприємства динамічне, зазначені вихідні події можуть виявлятися в будь-який момент. Тому найважливішим принципом стратегічного антикризового керування є стан постійного чекання сигналів про кризу, що насувається, і негайна реакція на ці сигнали.

Найбільш складним у процесі антикризового керування є виявлення ланцюжків економічних явищ, що виникають після виявлення того або іншого сигналу, і вироблення відповідних рішень, спрямованих або на посилення позитивних наслідків, або на ослаблення погроз, обумовлених цими ланцюжками.

Важливо ув’язати антикризове керування з етапами життєвого циклу конкурентної переваги підприємства. При цьому варто мати на увазі, що життєвий цикл конкурентної переваги і життєвий цикл підприємства — поняття різні.

Банкрутство може виникнути на будь-якому етапі життєвого циклу конкурентної переваги підприємства з виробництва відповідної товарної продукції.

Визначення зони ризику банкрутства обумовлюється чинниками виробництва, які спостерігаються на всіх стадіях життєвого циклу конкурентної переваги підприємства. Найбільш важливі вони на етапі зародження. Розрізняють такі чинники, внаслідок дії яких підприємство може збанкрутувати: неправильне визначення головного напрямку розвитку підприємства та виробництва продукції; низький рівень компетентності власника підприємства; низька кваліфікація управлінського персоналу підприємства; низька компетентність маркетингової служби; велика частка позичкового капіталу; низький рівень кваліфікації виконавців (основних робітників, інженерно-технічних працівників); неадекватність трансакційних витрат.

Наступним етапом життєвого циклу конкурентної переваги підприємства є прискорення зростання. На цій стадії є небезпечною тільки велика частка позичкового капіталу в загальній масі коштів, що використовуються підприємством, яке може несвоєчасно забезпечити виплати своїм кредиторам і збанкрутувати.

На етапі уповільнення зростання банкрутство може статися: у зв’язку з неефективним використанням оборотного капіталу; низькою компетентністю маркетингової служби; неадекватністю трансакційних витрат.

На етапі зрілості підприємства небезперечними можуть бути такі чинники: високий ступінь неліквідності оборотного капіталу; старіння основного капіталу; низький рівень маркетингу; неадекватність трансакційних витрат.

На етапі спаду виробництва діють ті самі чинники, що й на етапі зрілості. Але при спаді виробництва погіршується фінансовий стан, підприємство втрачає споживачів, а негативні внутрішні чинники призводять до прискореного банкрутства підприємства.

Важливу роль при встановленні причин банкрутства відіграють параметри попиту, які діють на всіх етапах життєвого циклу виробництва товару. Різке зниження сукупного попиту негативно впливає на всі види діяльності: скорочується обсяг виробництва продукції; зростають витрати на одиницю продукції; падає продуктивність праці; зменшується загальний обсяг прибутку.

У випадку розвитку виробництва товарів - замінників настає процес витискання товарів, які виробляє підприємство. Це призводить до зменшення попиту, а тому до зменшення прибутку та банкрутства.

Наступним чинником можливого банкрутства може бути рівень галузевої конкуренції, яка характеризується рівнем якісних показників, ціною товару, дизайном, іншими властивостями. Ці якісні показники досягаються високим рівнем техніки, технології, продуктивності праці. Відставання підприємства погіршує його можливості на ринку і може призвести до банкрутства.

Своєчасне зародження чергового циклу конкурентної переваги дозволяє підтримувати живучість підприємства. Це відбувається у випадку своєчасного виявлення сигналів утрати конкурентної переваги підприємства і вживання адекватних заходів протистояння цій погрозі.

Антикризове управління, може розглядатися як сукупність різних функціональних підсистем, кожна з яких реалізує цілі антикризового управління в окремій функціональній галузі, а саме: антикризовий операційний менеджмент, антикризове управління персоналом, антикризове організаційне управління, антикризовий маркетинг, антикризове фінансове управління.

Найчастіше буває можливо визначити глибину неспроможності підприємства. На етапі попереднього аналізу цей показник можна охарактеризувати якісним та кількісним вимірником. Якісний вимірник дозволяє визначити – наскільки борги підприємства заважають йому ефективно працювати. Кількісний показник свідчить про те, якій кількості кредиторам із загальної кількості підприємство прострочило виплати боргів.

При виявленні на етапі попереднього аналізу ознак неспроможності необхідно застосувати антикризові заходи, ціль яких – реалізація комплексу заходів щодо повернення підприємства до заможності (платоспроможності). Для цих цілей проводиться комплексний аналіз якості фінансового стану. Комплексність аналізу полягає в його повноті і всеосяжності. Проводиться не тільки якісний, але і кількісний аналіз фінансового стану підприємства. Аналізуються причини погіршення якості і заходи щодо стабілізації фінансового стану підприємства.

Відповідно до причин, виявлених в процесі аналізу, проводяться заходи щодо фіксації і мінімізації неспроможності, ціль яких вивести підприємство на рівень нормально функціонуючого. У процесі виведення підприємства з кризи необхідно усунути економічні передумови для подальшого влучення в кризу, тому програма виходу підприємства з кризи повинна ґрунтуватися на принципах розумного сполучення ризику і надійності, ліквідності і прибутковості й інших принципах.

Від того наскільки вірно будуть обрані стратегія і тактика заходів щодо виведення підприємства з кризи залежить його перспектива і потенціал у майбутньому. Заходами для виведення підприємства з кризи можуть бути санація та реструктуризація підприємства, які будуть наведені у наступному розділі.

Для ефективної роботи підсистеми антикризового управління необхідні висококваліфіковані менеджери, які володіють спеціальною освітою і навичками роботи на підприємствах, що знаходяться у кризових ситуаціях. Значення антикризового управління на сучасних підприємствах збільшується, що свідчить про необхідність розвивати і вивчати більш детально цей напрямок, необхідно активізувати зусилля наукової громадськості з подальшого удосконалення методичного інструментарію.

2. Методичні основи стабілізації діяльності підприємства

Найдійовішим засобом запобігання банкрутству підприємства є фінансова санація. Термін «санація» походить від латинського „sапаrе” — оздоровлення, видужання. Економічний словник тлумачить це поняття як систему заходів, здійснюваних для запобігання банкрутств промислових, торговельних, банківських монополій, визначаючи, що санація може відбуватися злиттям підприємства, яке перебуває на межі банкрутства, з потужнішою компанією; випуском нових акцій або облігацій для мобілізації грошового капіталу; збільшенням банківських кредитів і наданням урядових субсидій; перетворенням короткострокової заборгованості в довгострокову; повною або частковою купівлею державою акцій підприємства, що перебуває на межі банкрутства .

Вважаємо, що наведене в словнику тлумачення цілей санації та механізму її проведення, перелік санаційних заходів не є достатньо чіткими. Адже попередження банкрутства ще не означає оздоровлення та повного виходу підприємства з фінансової кризи. Наведений перелік заходів є неповним і не розкриває принципових методологічних підходів до вибору тих чи інших форм санації.

Деякі з вітчизняних авторів (наприклад, І. А. Бланк) із санацією ототожнюють лише заходи щодо фінансового оздоровлення підприємства, які реалізуються з допомогою сторонніх юридичних, а також фізичних осіб і спрямованих на попередження оголошення підприємства-боржника банкрутом і його ліквідації . Із цим не можна погодитись, оскільки мобілізація внутрішніх фінансових резервів є невід'ємною складовою процесу оздоровлення будь-кого підприємства.

М. І. Титов у монографії, присвяченій матеріально-правовим та процесуальним аспектам банкрутства, пропонує дати таке законодавче визначення санації: санація — це оздоровлення неспроможного боржника, надання йому фінансової допомоги з боку власника майна, кредиторів та інших юридичних і фізичних осіб (у тому числі зарубіжних), спрямованих на підтримку діяльності боржника і запобігання його банкрутству.

Це визначення також тяжіє до розуміння санації як інституту зовнішньої фінансової підтримки боржника.

Згідно із Законом України «Про банкрутство» від 1992 р., під санацією розуміється задоволення вимог кредиторів і виконання зобов’язань перед бюджетом та іншими державними цільовими фондами, у тому числі кредитором, що добровільно бере на себе задоволення зазначених вимог та виконання відповідних зобов’язань. Отже, згідно з таким підходом санація за своєю правовою основою є лише інститутом переведення боргу. Проте з цим аж ніяк не можна погодитися. Нова редакція Закону «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», прийнята у 1999 році, розрізняє поняття «санація» та «досудова санація». У цьому документі санація розглядається як система заходів, передбачених процедурою провадження справи про банкрутство з метою запобігання ліквідації боржника і спрямованих на оздоровлення його фінансового стану, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів шляхом кредитування, реструктуризації боргів та капіталу і (або) зміною організаційної та виробничої структури боржника. Досудова санація — система заходів щодо відновлення платоспроможності боржника, здійснюваних власником боржника, інвестор, з метою запобігати його ліквідації, вдавшись до реорганізаційних, організаційно-господарських, управлінських, інвестиційних, технічних, фінансово-економічних, правових заходів у межах чинного законодавства до початку порушення справи про банкрутство. Недоліки наведених визначень санації також цілком очевидні .

Своє тлумачення поняття «санація» має і Національний банк України: режим фінансової санації — це система не примусових і примусових заходів, спрямованих на збільшення обсягів капіталу до необхідного рівня протягом визначеного періоду з метою відновлення ліквідності та платоспроможності й усунення порушень, які призвели комерційний банк до збиткової діяльності або скрутного фінансового стану, а також наслідків цих порушень.

У Законі України «Про страхування» ми знаходимо також «оригінальне» тлумачення терміна «санація». Згідно із цим Законом примусова санація страхової компанії передбачає:

· проведення комплексної перевірки фінансово-господарської діяльності страховика, у тому числі обов’язкової аудиторської перевірки;

· встановлення заборони на вільне користування майном страховика та прийняття страхових зобов’язань без дозволу Комітету у справах нагляду за страховою діяльністю;

· встановлення обов’язкового для виконання графіка здійснення розрахунків зі страхувальниками; · прийняття рішення про ліквідацію або реорганізацію страховика .

Із наведеного широкого спектра думок щодо сутності поняття санації можна синтезувати єдине визначення, яке має ввібрати в себе раціональне зерно кожного з наведених варіантів. На нашу думку, таким можна вважати визначення, дане відомими зарубіжними економістами (Н. Здравомислов, Б. Бекенферде, М. Гелінг), провідними фахівцями у питаннях виведення підприємств із фінансової кризи: санація — це система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових та соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства-боржника в довгостроковому періоді. Тобто санація — це сукупність усіх можливих заходів, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення.

Подане визначення втілює комплексний підхід до розглядуваного поняття, є універсальним і всебічно висвітлює економічну сутність санації підприємств. Для повнішого розкриття змісту санації слід конкретизувати види заходів, які проводяться в межах фінансового оздоровлення суб'єктів господарювання.

Особливе місце у процесі санації посідають заходи фінансово-економічного характеру, які відбивають фінансові відносини, що виникають у процесі мобілізації та використання внутрішніх і зовнішніх фінансових джерел оздоровлення підприємств.

Джерелами фінансування санації можуть бути кошти, залучені на умовах позики або на умовах власності; на поворотній або безповоротній основі.

Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або збереження ліквідності й платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу та формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.

Санаційні заходи організаційно-правового характеру спрямовані на вдосконалення організаційної структури підприємства, організаційно правових форм бізнесу, підвищення якості менеджменту, звільнення підприємства від непродуктивних виробничих структур, поліпшення виробничих стосунків між членами трудового колективу тощо. У цьому контексті розрізняють два види санації:

1. Санація зі збереженням існуючого юридичного статусу підприємства-боржника.

2. Санація зі зміною організаційно-правової форми та юридичного статусу санованого підприємства (реорганізація).

Виробничо-технічні санаційні заходи пов’язані насамперед з модернізацією та оновленням виробничих фондів, зі зменшенням простоїв та підвищенням ритмічності виробництва, скороченням технологічного часу, поліпшенням якості продукції та зниженням її собівартості, вдосконаленням асортименту продукції, що випускається, пошуком та мобілізацією санаційних резервів у сфері виробництва.

Оскільки санація підприємства пов’язана, як правило, зі скороченням зайвого персоналу, велике значення мають санаційні заходи соціального характеру. Особливо це стосується фінансового оздоровлення підприємств-гігантів або підприємств-міст. В такому разі звільнення працівників може призвести до соціальної нестабільності в регіоні. Саме тому слід вести помірковану політику звільнення у взаємозв’язку із реалізацією соціального плану проекту санації. Тут можуть бути передбачені такі заходи, як створення та фінансування системи перепідготовки кадрів, пошук і пропозиція альтернативних робочих місць, додаткові виплати з безробіття, надання звільненим працівникам позик тощо.

На практиці досить часто із санацією ідентифікується поняття «реструктуризація». Реструктуризація суб’єкта господарювання — це проведення організаційно-економічних, правових, виробничо-технічних заходів, спрямованих на зміну його структури, системи управління, форм власності, організаційно-правових форм, які здатні відновити прибутковість, конкурентоспроможність та ефективність виробництва.

Можна стверджувати, що „санація” є ширшим поняттям, ніж „реструктуризація”. Реструктуризацію доцільно розпочинати на ранніх стадіях кризи. Вона спрямована переважно на подолання причин стратегічної кризи та кризи прибутковості. А санація включає в себе як реструктуризацію (заходи щодо відновлення прибутковості та конкурентоспроможності), так і заходи фінансового характеру (спрямовані на відновлення ліквідності та платоспроможності).

В економічній літературі часто згадується концепція швидкого виявлення фінансової кризи та радикальних санаційних дій («Primat des Handelns»). Прихильники цього напрямку (здебільшого економісти-практики) не враховують, що в разі його вибору не залишається часу для досконалого дослідження причин кризи та розробки оптимальної санаційної стратегії. На противагу цим поглядам теоретики додержують думки, що цейтнот у підготовці санаційних заходів — основний фактор майбутніх невдач, оскільки втрачається шанс для розробки імпровізованих та гнучких дій.

На методи та форми проведення санації вплинули розвиток економічної теорії; еволюція ролі держави як регулятора ринкової економіки; макроекономічні зміни в країнах колишнього соціалістичного блоку та зумовлений цими змінами трансформаційний спад; нові підходи до приватизації (реприватизації) підприємств. Вивчаючи теоретичну і практичну базу санації підприємств, ознайомлюємося з основними проблемами, що становлять предмет досліджень зарубіжних економістів у цій галузі. Предметом дискусій провідних учених Німеччини, США, Великобританії є питання, пов’язані з методами прогнозування банкрутства підприємств, класифікацією фінансових джерел санації та послідовністю їх мобілізації; змістом контролінгу санації, порядком проведення санаційного аудиту; формами та розмірами державної фінансової підтримки підприємств; санаційними пріоритетами; швидкістю фінансового оздоровлення; приватизаційними аспектами санації підприємств тощо.

3. Оцінка імовірності банкрутства на ЗАТ ВТШФ”Дана” і обґрунтування виходу підприємства з кризи.

3.1. Оцінка ймовірності банкрутства на ЗАТ ВТШФ “Дана”.

Попередня оцінка фінансового стану підприємства.

Розпочинаючи аналіз показників фінансового стану підприємства відмітимо, що вихідною інформацією будуть слугувати дані фінансової звітності за 2003 рік, а саме форма №1 “БАЛАНС ПІДПРИЄМСТВА”(додаток №1) та форма №2 “ЗВІТ ПРО ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ” (додаток №2) ЗА 2003 рік.

Розпочати аналіз показників фінансового стану пропонуємо із дослідження балансу підприємства (додаток №1), а саме – його пасив. Виходячи із специфіки обраної теми дослідження, необхідно в першу чергу розглянути показники, що характеризують стан зобов’язань підприємства, проаналізуємо динаміку показників розділу 3 і 4 пасиву балансу. При цьому доцільним буде розрахувати абсолютні зміни цих статей балансу.

Таблиця 3.1

Поточні і довгострокові зобов’язання ЗАТ ВТШФ “Дана”

Аналізуючи зобов’язання підприємства, можна відмітити збільшення розміру відстрочених податкових зобов’язань, короткострокових кредитів банків, поточного зобов’язання зі страхування та з оплати праці на кінець звітного періоду у порівнянні з початком попереднього періоду. Позитивної оцінки заслуговує зниження кредиторської заборгованості за товари та послуги, поточних зобов’язань перед бюджетом та зниження інших поточних зобов’язань, на кінець звітного періоду у порівнянні з початком попереднього періоду.

Аналізуючи структуру пасивів можна зробити висновок про збільшення питомої ваги довгострокових зобов’язань на 3,39 % і зниження питомої ваги поточних зобов’язань на 8,897 % на кінець звітного періоду у порівнянні з початком звітного періоду.

Наступним кроком є оцінка незалежності підприємства, розрахована відношенням власних коштів до валюти балансу.

1.Коефіцієнт незалежності – показує питому вагу власних коштів у всіх джерелах утворення коштів (нормативне значення 0,5)

Кфін.ст . = Власні кошти/Валюта балансу

Кфін.ст.п = 20536+0/22497,2 =0,91

Кфін.ст к = 19338+813,3/23939,5 = 0,84

2.Коефіцієнт фінансової стійкості стійкості – показує питому вагу власних та довгострокових коштів у валюті балансу (нормативне значення 0,7).

Кфін.ст = Власні та довгострокові залучені кошти/Валюта балансу

Кфін.ст п = 20536/22494,2 = 0,91

Кфін.ст к = 19338/23939,5 = 0,81

Результати розрахунку коефіцієнтів фінансової стійкості і незалежності представлені у таблиці 3.2

Таблиця 3.2

Показники незалежності і фінансової стійкості ЗАТ ВТШФ “Дана”

ЗАТ ВТШФ “Дана” має досить стійкій фінансовий стан, який протягом звітного періоду характеризується як незалежний (нормативна величина 0,5 коефіцієнта незалежності та 0,7 коефіцієнта фінансової стійкості), відбулося загальне зниження показників, але ця зміна не вплинула на загальну характеристику підприємства.

Розрахуємо показники ліквідності – коефіцієнти, що свідчать про здатність підприємства розрахуватися зі своїми кредиторами наявними коштами.

1.Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує на скільки в даний момент можуть бути ліквідовані поточні забов’язання за рахунок грошових коштів та короткострокових фінансових вкладень (нормативне значення 0,2-0,25)

Кабс.лік. = Грошові кошти та поточні фінансові вкладення/Поточні забов’язання.

2.Коефіцієнт швидкої ліквідності.

Кшв.лікв. = Грошові кошти та поточні фінансові вкладення+Дебіторська заборгованість/Поточні забов’язання

Розрахунок показників ліквідності наведено в табл. 3.3

Таблиця 3.3

Показники ліквідності

Можна зробити висновок про задовільне значення показників цієї групи, найвищий показник має коефіцієнт швидкої ліквідності, найнижчий коефіцієнт абсолютної ліквідності. Негативної оцінки заслуговує зниження значень коефіцієнту швидкої ліквідності.

Проаналізуємо структуру активів ЗАТ ВТШФ “Дана”, результати розрахунків наведено в таблиці 3.4

Таблиця 3.4

Структура активів

Проаналізувавши структуру активів можна зробити висновок, що найбільшу частку активів підприємства складають основні засоби. Позитивної оцінки заслуговують збільшення основних засобів та зменшення дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги.

Наступним кроком аналізу фінансового стану підприємства буде розрахунок величини і динаміки показників обіговості. Показники обіговості показують скільки оборотів здійснює майно підприємства протягом звітного періоду. В цій групі розраховуються наступні показники:

1.Обіговість всього майна

Коб.м. = Чистий доход/Серед. вартість майна

2. Коефіцієнт обіговості оборотних коштів

Коб.об.кошт. = Чистий доход/Серед. вартість оборотних активів

3. Коефіцієнт обіговості матеріальних оборотних коштів

Коб.мат.об. = Чистий доход/Сер. вартість матеріальних оборотних коштів

4.Коефіцієнт обіговості нематеріальних оборотних коштів

Коб.немат.об. = Чистий доход/Сер. вартість не мат. оборотних коштів

Результати цих показників наведено в таблиці 3.5

Таблиця 3.5

Розрахунок коефіцієнтів обіговості оборотних коштів, обіговості матеріальних обігових коштів, нематеріальних обігових коштів.

Найвища обіговість у матеріальних обігових коштах – 3,06 оборотів, найнижча у всього майна – 0,65 оборотів.

Наступною групою показників будуть показники рентабельності або прибутковості.

1.Рентабельність всього майна

Rмайна =Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування/Середньорічна вартість майна.

2. Рентабельність власних коштів

Rвлас.кошт. = Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування+Надзвичайні доходи-Надзвичайні витрати/Середньорічна вартість власного капіталу.

3.Рентабельність виробничих фондів

Rвир.фонд. = Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування+Надзвичайні доходи-Надзвичайні витрати/Середньорічна вартість виробничих фондів

Результати розрахунку цієї групи показників представлено у таблиці 3.6

Таблиця 3.6

Показники рентабельності

Після проведеного аналізу показників рентабельності підприємства можна зробити висновок, що найбільшу рентабельність має продукція – 13,73%, а найменшу - все майно підприємства.

Наступним етапом є аналіз ймовірності банкрутства.

Імовірність банкрутства підприємства – це одна з характеристик поточного стану й обстановки на досліджуваних підприємствах. Проводячи аналіз імовірності щомісяця, керівництво підприємства та технологічного ланцюга може постійно підтримувати імовірність на низькому рівні. Оскільки імовірність залежить від ряду показників, то для позитивного результату необхідно стежити не за якимось одним, а за декількома основними показниками одночасно. Показник імовірності банкрутства одержав назву показника Альмана по імені свого творця.

Суть методу полягає в аналізі адитивної моделі виду:

Y=,

де:

Y – результуюча функція;

X – вектор факторів.

У формулі Альтмана використовуються п’ять перемінних:

x1 = ПА/ВБ - відношення оборотного капіталу до суми активів підприємства;

x1 = 12355,1/23939,5=0,516;

x2 = ДК/ВБ – відношення нерозподіленого доходу до суми активів;

x2 = 14120/23939,5=0,5898;

x3 = Посд/ВБ – відношення операційних доходів і до суми активів;

x3 = 1205,3/23939,5=0,0503;

x4 = КК/ВБ – відношення ринкової вартості акцій фірми до загальної суми активів;

x4 = 1,21432/23939,5=0,0000507;

x5 = ВР/ВБ – відношення суми продажів до суми активів.

x5 = 14525,9/23939,5=0,6067;

Для оцінки фінансової стійкості можна користуватись наступною формулою, адаптованою до української термінологій:

Y = (x1 ´ 1,2) + (x2 ´ 1,4) + (x3 ´ 3,3) + (x4 ´ 0,6) + x5;

Y=(0,516´1,2)+(0,5898´1,4)+(0,0503´3,3)+(0,0000507´0,6)+0,6067= 2,2176;

З проведеного аналізу імовірності банкрутства підприємства, можна зробити висновок, що підприємству в найближчий перспективі банкрутство не загрожує та його стан незалежний та фінансово стійкий, тому що значення Y (2,2176) більше 1,767 (норматив).

Хоча ЗАТ ВТШФ “Дана” на існуючий момент не являється банкрутом, в наступному розділі будуть розглядатися потенційні заходи щодо запобігання виникнення в майбутньому негативних фінансових негараздів та формування стратегії виходу підприємства із можливої кризи у майбутньому.

3.2. Обґрунтування стратегії виходу підприємства з кризи.

Трансформація народного господарства України в економіку відкритого типу створює для підприємств зовсім нові умови, принципово інше зовнішнє середовище. До цих умов, які постійно змінюються, треба пристосуватися, адаптувати усі системи підприємства, перетворити їх так, щоб із основної ланки планової економіки підприємство перетворилося у незалежний економічний суб’єкт управління і господарювання, який ефективно функціонує і розвивається в умовах ринку.

У цих умовах своєчасним і необхідним є розробка як стратегії забезпечення підприємства фінансовими та іншими ресурсами, так і ефективної системи управління стійкістю його фінансового середовища.

Проблеми фінансового оздоровлення й ефективного управління фінансовою стійкістю стоять перед будь-яким підприємством і потребують оперативного розв’язання. Для цього слід виробити універсальний підхід до управління з урахуванням індивідуальних особливостей діяльності підприємства. Такий підхід має ґрунтуватися на об’єктивних закономірностях функціонування й розвитку економічних систем, враховуючи вплив зовнішніх і внутрішніх факторів, особливості діяльності підприємства.

Сьогодні, в умовах переходу до ринку, стоїть завдання так перебудувати або адаптувати всю систему управління підприємством, щоб вона відповідала вимогам ринкових відносин. Саме тому необхідно створити ефективну систему цілісного управління підприємством. Визначення й реалізація стратегій управління фінансовою стійкістю належать до складних і трудомістких завдань, які на вітчизняних підприємствах, як правило, не виконувалися на належному рівні. Найбільшу увагу у системі заходів, спрямованих на фінансову стабілізацію в умовах кризової ситуації, слід приділити етапу відновлення і зміцнення рівня фінансової стійкості підприємства – запоруки усунення неплатоспроможності й фундаментальної основи фінансової стратегії на прискорення економічного зростання.

Управління фінансовою стійкістю підприємства орієнтоване сьогодні переважно на розв’язання короткострокових проблем. У цих умовах поширеними є зміни завдань , пріоритетів діяльності, рішень, наслідком чого є недосконалість структури показників фінансової стійкості, зниження її рівня. Політика зміцнення фінансової стійкості у контексті заходів антикризового управління фінансами підприємства потребує організації стратегічного антикризового управління фінансовою стійкістю.

У загальному вигляді стратегічне антикризове управління фінансовою стійкістю – це діяльність, яка полягає у виборі дій для досягнення довгострокових цілей у постійно мінливих умовах, тобто сфера діяльності вищого управлінського персоналу підприємства, яка полягає у забезпеченні стійкості фінансового стану підприємства у довгостроковій перспективі за рахунок великої частки власного капіталу в загальній сумі джерел фінансових ресурсів.

Ключовим елементом стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства є етап діагностування та структуризації проблеми, на якому здійснюється перетворення стратегічних цілей у систему довгострокових і короткострокових цілей, через які намагатимуться впливати на рівень стійкості і фінансового стану підприємства. Тобто проводиться ланцюгова структуризація цілей: стратегічні цілі – тактичні цілі – оперативні цілі. Усі цілі оперативного рівня на цьому ж етапі слід структуризовати на підцілі оперативного горизонту.

Цілі мають будуватися за ієрархічними принципами, утворюючи ієрархію цілей, “цільовий каркас”. Вони поділяються за рівнем ієрархії на цілі вищого і нижчого рівнів. Цілі нижчого рівня виступають як засоби досягнення цілей вищого рівня.

Загальну схему поставленої мети можна зобразити у такому вигляді.

Рис. 3.2.1 Схема поставленої мети.

Мета надає осмисленості будь-яким діям. Загальний ланцюг тут такий: мета – завдання – плани – завдання виконавцям – контроль за виконанням.

Отже, необхідність виділення цілей зумовлена ось чим: мета – вихідний момент будь якої управлінської дії; мета – основа вияву проблем і вироблення рішень.

Правильно сформульовані цілі мають задовольняти такі вимоги:

- конкретність – означає, що при визнанні мети необхідна точність відображення її змісту, обсягів і часу;

- вимірність – означає, що мета має бути представлено кількісно або яким-небудь іншим способом для оцінки ступеня її досягнення;

- досягненість – означає, що цілі мають бути реальними, не виходити за межі можливостей виконавців;

- узгодженість – означає, що цілі слід розглядати не ізольовано, а у взаємозв’язку;

- гнучкість – означає необхідність внесення коригувань відповідно до змін, що відбуваються у середовищі.

В умовах організації ринкових форм господарювання перед підприємствами стоїть проблема зміцнення стійкості свого фінансового стану. Зміцнення рівня фінансової стійкості залежить від повноти досягнення тактичних цілей. В умах кризового стану підприємства, основними тактичними цілями є:

§ Усунення неплатоспроможності підприємства.

§ Відновлення фінансової стійкості підприємства.

§ Зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання.

Усунення неплатоспроможності підприємства можливе тільки за рахунок досягнення оперативних цілей, серед яких найважливішими є:

· Зменшення суми поточних зовнішніх фінансових зобов’язань підприємства.

· Зменшення суми поточних внутрішніх фінансових зобов’язань підприємства.

· Збільшення величини грошових активів, які забезпечують покриття поточних зобов’язань.

Відновлення фінансової стійкості підприємства можливе лише за умови досягнення таких оперативних цілей:

1) Збільшення обсягу позитивного грошового потоку.

2) Зниження обсягів споживання інвестиційних ресурсів підприємства у поточному періоді.

Зміна фінансової стратегії з метою прискорення економічного зростання підприємства залежить від досягнення таких оперативних цілей:

1) Збільшення темпів приросту обсягів реалізації продукції.

2) Перегляду окремих напрямків фінансової стратегії підприємства.

.Першим симптомом фінансової кризи на переважній більшості підприємств є зменшення рівня реалізації продукції. І навпаки, досягнення необхідного рівня реалізації продукції є головним критерієм успіху суб'єкта господарювання. У довгостроковому періоді збільшення виручки від реалізації і на цій основі досягнення прийнятного рівня прибутковості є головним завданням підприємства, оскільки всі короткострокові заходи щодо поліпшення фінансового стану підприємства втрачають сенс, якщо через дефіцити у сфері збуту продукції підприємство через деякий час знову стає фінансове неспроможним. Саме тому заходи щодо активізації збутової політики підприємства належать до числа найбільш пріоритетних. Коли йдеться про мобілізацію внутрішньовиробничих резервів, аналізуються всі наявні можливості збільшення виручки від реалізації продукції, виробництво і збут якої є предметом діяльності підприємства. Проте малоймовірно, щоб дії, спрямовані на збільшення виручки від основної реалізації, принесли відчутні результати в короткостроковому періоді.

Розмір виручки від реалізації залежить від двох основних факторів:

1. обсягу реалізованої продукції;

2. ціни одиниці такої продукції.

Щоб збільшити обсяги реалізації, слід максимально активізувати збутову політику підприємства. Стимулювати збут можна помірним збільшенням цін. Не існує єдиних для всіх підприємств рецептів збільшення обсягів реалізації. Успіх у цій справі залежить під безлічі факторів. Тип санаційних заходів у цій сфері залежить від конкретного підприємства та обраної ним стратегії маркетингу. У стратегічному плані менеджмент підприємства має прийняти рішення з трьох основних питань.

1. Яка номенклатура продукції та за якими цінами пропонуватиметься?

2. Якого обсягу реалізації за окремими періодами підприємство має намір досягти?

3. Якою частиною ринку необхідно заволодіти?

Відповіді на поставлені запитання залежать від підприємницької філософії суб'єкта господарювання, а також від того, як спрямована його діяльність — на задоволення певних потреб споживачів, на забезпечення зайнятості населення чи на максимізацію прибутковості.

Зрозуміло, що головним інструментом маркетингу є ціноутворення. Рішення про зміни цін слід приймати на підставі поглибленого аналізу наслідків цих змін.

Ця група санаційних заходів пов'язана зі зміною структури та складу активів балансу (досить часто ці зміни супроводжуються також змінами у складі та структурі пасивів). В рамках реструктуризації активів виокремлюють такі види санаційних заходів:

1. Мобілізація прихованих резервів. Приховані резерви — це частина капіталу підприємства, що ніяк не відбита в його балансі. Розмір прихованих резервів на активному боці балансу дорівнює різниці між балансовою вартістю окремих майнових об'єктів підприємства та їх реальною (вищою) вартістю. Приховані резерви мобілізуються такими заходами:

· реалізацією окремих об'єктів основних та оборотних засобів, які безпосередньо не пов'язані з процесом виробництва та реалізації продукції (будівлі й споруди невиробничого призначення, корпоративні права інших підприємств, боргові цінні папери, нематеріальні активи, понаднормові запаси сировини й матеріалів тощо);

· Індексацією балансової вартості майнових об'єктів, які не можна реалізувати без порушення нормального виробничого циклу (цей метод реструктуризації активів не пов'язаний із реальним підвищенням платоспроможності, проте може безпосередньо поліпшити кредитоспроможність підприємства). У разі індексації основних фондів змінюється структура пасивів (збільшується статті «Статутний капітал» чи «Додатковий капітал»).

2. Використання зворотного лізингу (господарська операція, що передбачає продаж основних фондів з одночасним зворотним отриманням таких основних фондів в оперативний або фінансо­вий лізинг). Але ще не розроблена нормативна база щоб дати можливість зробити це реально.

Звичайно, у середньостроковій та довгостроковій перспективі використовувати основні фонди, узяті у лізинг, підприємству значно не вигідніше, ніж використовувати їх на умовах власності. Крім того, у результаті зворотного лізингу знижується кредитоспроможність підприємства. Проте платоспроможність його відчутно підвищується, що дає змогу розрахуватися з поточними зобов’язаннями та уникнути порушення справи про банкрутство.

Нерідко неплатоспроможне підприємство не має іншого способу відновити ліквідність, аніж вдатися до зворотного лізингу. До того ж це підприємство як збиткове може отримати значну економію на податкових платежах, які супроводжують операцію купівлі-продажу відповідного об'єкта основних фондів.

3. Здача в оренду основних фондів, які не повною мірою використовуються у виробничому процесі.

4. Оптимізація структури розміщення оборотного капіталу (зменшення частки низько ліквідних оборотних засобів, запасів сировини та матеріалів, незавершеного виробництва тощо). Визначення оптимального обсягу та структури запасів є завданням контролінгу матеріальних потоків. При цьому широко використовується так званий АВС-аналіз.

Слід ураховувати, що надмірні запаси зумовлюють не лише зниження ліквідності підприємства, а й додаткові витрати, зокрема складські чи робочої сили. Окрім того, існує ризик щодо втрати якості чи знецінення певних видів сировини й матеріалів.

5. Продаж окремих низькорентабельних структурних підрозділів та об'єктів соціального призначення. За рахунок цієї операції підприємство може отримати інвестиційні ресурси для погашення заборгованості або розширення виробництва. Зауважимо, що в разі продажу основних фондів (деталей, агрегатів, демонтованого обладнання) такі операції підлягають оподаткуванню податком на додану вартість за ставкою 20 %. Згідно із Законом України «Про оподаткування прибутку підприємств» сума перевищення виручки від продажу окремих об'єктів основних фондів над їх балансовою вартістю включається до валових доходів підприємства, а сума перевищення балансової вартості над виручкою від такого продажу погашається за рахунок прибутку після оподаткування. Балансова (залишкова) вартість основних фондів — це різниця між їх початковою вартістю та нарахованою сумою зносу.

6. Рефінансування дебіторської заборгованості — це форма реструктуризації активів, що полягає в переведенні дебіторської заборгованості в інші, ліквідні форми оборотних активів: грошові кошти, короткострокові фінансові вкладення тощо. Одним із факторів, які негативно впливають на фінансовий стан підприємств, зокрема на їх платоспроможність, є високий рівень невиправданої дебіторської заборгованості Погашення такої заборгованості є важливим резервом відновлення платоспроможності підприємств, що опинилися у фінансовій кризі. Тому санаційний менеджмент має докласти всіх зусиль, аби використати цей резерв.

До основних форм рефінансування дебіторської заборгованості належать:

1. Факторинг — продаж дебіторської заборгованості на користь факторингової компанії чи банку, іншими словами — це операція з перевідступлення першим кредитором прав вимоги боргу третьої особи іншому кредиторові (фактору) з попередньою або наступною компенсацією вартості такого боргу першому кредиторові.

Згідно з договором про виконання розрахункових операцій через факторинг банк може, наприклад, придбати у підприємства-продавця право вимоги за поставлені товари та надані послуги, строки сплати за які минули (прострочена дебіторська заборгованість) або за поточними розрахунками. До найважливіших функцій факторингу належать:

· фінансування та кредитування: підприємства поступаються правом на одержання грошових коштів згідно з платіжними документами на поставлену продукцію в обмін на негайне одержання основної суми дебіторської заборгованості (за вирахуванням комісійної винагороди факторинговій фірмі);

· покриття ризику: ризик неповернення кредиторської заборгованості переходить до фактора;

· управління дебіторською заборгованістю: уся робота зі стягнення заборгованості переходить до компетенції фактора.

Розмір винагороди за факторинговими операціями залежить від ризиковості операції., діючої процентної ставки та строків настання платежу і становить, як правило, від 10% до 20% суми боргу. Перед укладанням угоди фактор перевіряє кредитоспроможність боржника. За відсутності прямих фінансових відносин між боржником та фактором, кредитоспроможність оцінюється з використанням непрямої інформації, а також інформації, наданої кредитними інститутами, які обслуговують боржника.

2. Облік або дисконтування векселів. Зміст цієї операції полягає в тому, що банк, придбавши вексель за іменним індосаментом, терміново його оплачує пред’явникові, а платіж отримує лише з настанням зазначеного у векселі строку погашення. Економічна сутність операції дисконтування така: держатель векселя достроково реалізує його банку, тобто комерційний кредит перетворюється на банківський. За достроковий платіж банк утримує з номінальної суми векселя певну винагороду на свою користь, тобто оплачує вексель за мінусом знижки. Різниця між сумою, що її заплатив банк, придбавши вексель, і сумою, ку він отримає за цим векселем у строк платежу, називається дисконтом.

3. Форфейтинг — кредитування зовнішньоекономічних операцій у формі викупу в експортера векселів та інших боргових вимог, які акцептував імпортер. Продавцем вимог у разі форфейтингу може бути підприємство, яке виконало зобов’язання за контрактом і має намір рефінансувати дебіторську заборгованість, аби зменшити кредитний ризик та підвищити ліквідність (платоспроможність). Форфейтинг здійснюється, к правило, за участю банківської установи і також є одним зі способів перетворення комерційного кредиту в банківський.

Однією з найпоширеніших причин зниження рівня фінансової стійкості вітчизняних підприємств є втрата управлінським персоналом контролю за цільовою структуризацією стратегії управління нею.

Організація контролю має ґрунтуватися на засадах побудови системи моніторингу за повнотою досягнення цілей стратегії управління фінансовою стійкістю підприємства. Основною метою розробки системи моніторингу є своєчасне виявлення відхилень фактичних показників від передбачуваних; виявлення причин, які генерують ці відхилення, і розробка позицій щодо коригування окремих напрямків управління з метою нормалізації показників.

Планування є важливим процесом у здійсненні стратегії, це систематична узгодженість деталей, розроблених заздалегідь, що перетворюються у стратегію. У цьому контексті наявні грошові засоби або кошториси прибутку розглядаються частинами фінансового плану.

У сучасних економічних умовах при проведенні стратегії виходу підприємства з кризи необхідно створити гнучку внутрішню структуру управління підприємством, навчити управлінський персонал майбутніх дій при реалізації цієї стратегії; для протидії впливу зовнішнього середовища слід приймати стратегічні рішення з такою ж швидкістю, з якою виникають зміни у зовнішньому середовищі; важливо правильно вибрати метод реалізації стратегії.

При прийнятті стратегічного рішення необхідно врахувати:

· сумісність стратегії з можливостями підприємства;

· наявність ресурсів для здійснення стратегії та доцільність їх використання;

· ступінь ризику.

Стратегія підприємства повинна бути спрямована на розподіл фінансових ресурсів для забезпечення фінансової стійкості та виходу підприємства з кризи.

Зокрема, з метою підвищення рентабельності власного капіталу необхідно залучати позичкові кошти, особливо на підприємствах промисловості із сезонним характером виробництва, до яких відноситься і підприємство ЗАТ ВТШФ “Дана”, що розглядається. Основним способом залучення позичкових коштів є комерційний і банківський кредити, інвестиційні внески працівників, оренда обладнання тощо. Але всі позичкові кошти через певний термін необхідно повертати, та ще й зі сплатою відсотків. Незважаючи на це, більшість підприємств намагається залучити позичкові кошти, оскільки в розвинутих капіталістичних країнах процент підприємницького прибутку вищий за позичковий. Але в сучасних економічних умовах, що склалися в Україні, до початку залучення позичкових коштів необхідно зіставити позичковий процент із процентом підприємницького прибутку. Адже, як свідчить практика, не завжди залучення позичкових коштів є ефективним, а взявши кредит, через певний час (термін дії кредитної угоди) підприємству необхідно повернути його і проценти за користування ним високоліквідними активами (коштами).

У фінансовій діяльності багатьох підприємств трапляються випадки, коли за рахунок кредиту підприємство придбало матеріальні цінності, виготовило продукцію, але не реалізувало її або виручка не надійшла, а кредит необхідно повертати. В даному разі необхідно продовжувати термін дії кредитної угоди (але при пролонгації підвищується позичковий процент) чи залучати кошти від іншої діяльності на повернення кредиту. Часто такі ситуації виникають у результаті того, що підприємства виробляють не ту продукцію, яку можна продати, а намагаються продати те, що виробляють.

Однак залучення позичкових коштів має істотні переваги над дивідендами. Дивіденди виплачуються за рахунок прибутку, а відсотки за користування позичковими коштами – за рахунок собівартості. Крім того, власники підприємства не завжди повністю спрямовують суму дивідендів на розвиток виробництва й частину залишають на споживання. Позичкові кошти мають цільове спрямування, яке контролюється банками.

Висновки.

Благополучний фінансовий стан підприємства - це важлива умова його безперервного й ефективного функціонування. Для його досягнення необхідно забезпечити постійну платоспроможність суб'єкта, високу ліквідність його балансу, фінансову незалежність і високу результативність господарювання.

Для цього необхідно вивчати численні показники, які характеризують всі сторони діяльності підприємства (виробництво , його потенціал, організацію, реалізацію, фінансові операції, рух грошових потоків) для виявлення глибинних причин зміни фінансового становища. Застосування багатобічного комплексного аналізу фінансового стану підприємства створює реальні передумови для керування окремими показниками, і відповідно і для посилення їхнього впливу на поліпшення фінансового клімату.

Фінансовий стан підприємства необхідно аналізувати з позицій і короткострокової , і довгострокової перспектив, тому що критерії його оцінки можуть бути різні. Стан фінансів підприємства характеризується розміщенням його засобів і джерел їхнього формування, аналіз фінансового стану проводиться з метою установити, наскільки ефективно використовуються фінансові ресурси, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Фінансову ефективність роботи підприємства відбивають : забезпеченість власними оборотними коштами і їхня схоронність, стан нормованих запасів товарно-матеріальних цінностей, стан і динаміка дебіторської і кредиторської заборгованості, оборотність оборотних коштів, матеріальне забезпечення банківських кредитів, платоспроможність.

Стійке фінансове становище підприємства залежить насамперед від поліпшення таких якісних показників, як продуктивність праці, рентабельність виробництва , фондовіддача, а також виконання плану по минулому. Раціональному розміщенню засобів підприємства сприяє гарна організація матеріально-технічного забезпечення виробництва , оперативна діяльність по прискоренню грошового обігу. У той же час фінансові утруднення підприємства, відсутність засобів для своєчасних розрахунків можуть вплинути на стабільність постачань, порушити ритм матеріально-технічного постачання. У зв'язку з цим підприємство може стати збитковим та неплатоспроможним. У цьому випадку підприємство повинне розробити стратегію виходу з кризи, яка у разі ефективної реалізації допоможе підприємству повернути собі фінансову стабільність та конкурентоспроможність.

Література

1. Адамов В.Э., Квитко А.В. Статистическое изучение эффективности промышленного производства – М.:МЭСИ,1984. – 41 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М: Экономика, 1989.

3. Антикризовый менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г.Издательство ЭКМОС,1999. – 386 с.

4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Е.М. Короткова. – М. Финансы и статистика, 1994.

5. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент, М.: Финансы и статистика, 1994.

6. Бланк І.А. Стратегія і тактика керування фінансами. Київ: МП Ітем ЛТД, 1996.

7. Бланк І.А. Інвестиційний менеджмент. Київ: МП Ітем ЛТД, 1996.

8. Блях ман Л.С. Основи функционального и антикризисного менеджмента. Учебное пособие. – М.: Изд-во Михайлова В.А. – 2000. – 380 с.

9. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – М.: Специальная литература. – 1996. – 510 с.

10. Ильенкова С. Д. , Кузнецов В.И. Основи менеджмента. – М.: МЭСИ, 1998, 132 с.

11. Круглов М. И. Стратегическое управление. Учебник для вузов. – М.: РДЛ, 1998, 768 с.

12. Лахтіонова Л.А. Фінансовий аналіз суб’єктів господарювання.: Монографія. – К.:КНЕУ, 2001

13. Крамаренко Г.О. Фінансовий аналіз і планування. – Дн-к. – 2001